HUMBLE VIKING / Praktiske modeller
-
Det som skjer i salgsprosessen, avgjør ofte hvor godt løsningen blir mottatt etterpå. Avtalen er signert. Salget feirer. Kunden ser frem til oppstart. Implementeringsteamet får tilsendt kontrakten, presentasjonen og noen notater fra de siste møtene. Så kommer spørsmålene. Kunden forventer en funksjon som ikke inngår. Tidsplanen bygger på ressurser ingen har satt av. Lederen som…
-
Selgeren har forberedt seg godt. Presentasjonen er polert, produktfordelene er tydelige og kundereferansene er på plass. Etter noen innledende høflighetsfraser åpner hun skjermdelingen og går i gang. Hun forteller om funksjonene, teknologien, historien og alle mulighetene. Kunden nikker, stiller et par spørsmål og sier til slutt at dette virker interessant. Møtet avsluttes i god stemning.…
-
Prosjektgruppen er ferdig. Løsningen er utviklet, testet og godkjent. Ledergruppen har besluttet innføring, opplæringsmateriellet er klart, og organisasjonen har fått informasjon om lanseringsdatoen. Alt som skulle leveres, er levert. Tre måneder senere brukes løsningen bare sporadisk. Noen avdelinger har tatt den i bruk. Andre fortsetter med gamle arbeidsformer, egne regneark og den velprøvde metoden som…
-
Strategisamlingen var vellykket. Ledergruppen hadde analysert markedet, vurdert mulighetene og valgt en tydelig retning. Målene var ambisiøse, men realistiske. Tiltakene var fordelt, presentasjonen var profesjonell, og pilene pekte stort sett oppover og mot høyre. Seks måneder senere ser virkeligheten annerledes ut… Kundene reagerer ikke som forventet. Et viktig prosjekt er forsinket. Kostnadene har økt, og…
-
Det er fredag ettermiddag, og de fleste har gått hjem. Én medarbeider sitter fortsatt ved skrivebordet. Hun kontrollerer tallene en gang til, oppdager en feil i rapporten og ringer en kollega som egentlig har fri. Sammen får de rettet dokumentet før det sendes til kunden. Leveransen går ut til avtalt tid. Lederen puster lettet ut…
-
Prosjekt som har kommet skjevt ut. Ledergruppen samles. Alle rundt bordet er dyktige. Økonomisjefen har kontroll på tallene. Fagsjefen kjenner kvaliteten som må leveres. Salgslederen forstår kunden. HR-lederen ser konsekvensene for menneskene, og daglig leder har både erfaring og beslutningskraft. Likevel kommer de ingen vei. De gjentar sine egne perspektiver, forsvarer sine områder og venter…
-
Ledergruppen er samlet for å diskutere et prosjekt som har kommet skjevt ut. Fristene glipper, kostnadene øker og kunden begynner å stille spørsmål. Prosjektlederen forklarer situasjonen, men før hun er ferdig, har lederen allerede sett løsningen. Han stiller noen spørsmål. De høres åpne ut, men fungerer mest som en omvei frem til svaret han allerede…
-
En medarbeider leverer et arbeid som er svakere enn avtalt. Lederen ser det med en gang. Dokumentasjonen er mangelfull, konklusjonen svarer ikke på oppdraget, og fristen er nær. Det finnes minst to raske løsninger. Den ene er å rette arbeidet selv. Det går fortere, sikrer kvaliteten og sparer medarbeideren for en ubehagelig samtale. Lederen blir…
-
Møtet begynner med en kjent frustrasjon. Salgsavdelingen mener leveransene tar for lang tid. De operative medarbeiderne mener salget lover for mye. Kundeteamet etterlyser bedre informasjon, mens økonomi minner om at det finnes rutiner som faktisk skal følges. Alle har eksempler. De fleste har også dokumentasjon. Og på sitt felt har nesten alle rett! Det er…
-
Det nye systemet var grundig vurdert. Behovet var dokumentert, leverandøren valgt og prosjektplanen full av grønne felt. Opplæringen var gjennomført, og ledelsen hadde kommunisert at dette var en viktig satsing. Så var løsningen lansert. Og nesten ingenting skjedde. Noen forsøkte å bruke den. Andre fortsatte som før. Enkelte utviklet kreative mellomløsninger som ingen hadde bestilt,…
