En medarbeider leverer et arbeid som er svakere enn avtalt.
Lederen ser det med en gang. Dokumentasjonen er mangelfull, konklusjonen svarer ikke på oppdraget, og fristen er nær.
Det finnes minst to raske løsninger.
Den ene er å rette arbeidet selv. Det går fortere, sikrer kvaliteten og sparer medarbeideren for en ubehagelig samtale. Lederen blir sittende noen ekstra timer, men får til gjengjeld bekreftet at organisasjonen trenger akkurat slike ledere.
Den andre er å sende arbeidet tilbake med en tydelig beskjed: «Dette holder ikke. Du må skjerpe deg.»
Begge løsningene kan produsere en ferdig leveranse. Ingen av dem utvikler nødvendigvis særlig mye.
Når vi velger én side
Ledelse er full av spenninger vi gjerne skulle løst én gang for alle. Vi ønsker tydelighet og involvering, fart og refleksjon, trygghet og ansvar, høye krav og rom for å lære.
Når presset øker, velger vi ofte den siden som kommer lettest.
Noen ledere blir så opptatt av relasjonen at standarden blir uklar. De pakker inn budskapet, overtar arbeidet eller lar være å ta samtalen. De kaller det støtte. Medarbeideren kan oppleve det som manglende tillit – eller som en ganske behagelig ordning.
Andre blir så opptatt av standarden at nysgjerrigheten forsvinner. De korrigerer før de undersøker, gir svaret før de forstår problemet og bruker tydelighet som et penere ord for kontroll.
Den første lederen beskytter mennesket mot ubehag. Den andre beskytter standarden mot mennesket.
Begge overser noe vesentlig.
Ydmykhet er ikke retrett
Ydmykhet blir lett misforstått som forsiktighet, beskjedenhet eller viljen til å gi andre rett. Men nyttig ydmykhet handler ikke om å gjøre seg liten. Den handler om å holde eget perspektiv åpent for korrigering.
Jeg kan være erfaren og fortsatt ta feil. Jeg kan være lederen og likevel ha vært uklar. Jeg kan se at en leveranse ikke holder, uten å vite alt om hvorfor.
Ydmykhet uten tydelighet og krav kan imidlertid bli ettergivenhet. Hvis jeg lytter, forstår og støtter, men aldri gjør standarden synlig, overlater jeg til medarbeideren å gjette hva godt arbeid betyr.
Det er ikke spesielt omsorgsfullt.
Tydelighet kan være en form for respekt. Den forteller mennesker hva oppdraget krever, hvor gapet ligger og hvilket ansvar som fortsatt er deres.
Men krav uten ydmykhet kan bli kontroll. Da slutter lederen å undersøke og begynner å definere både problemet, årsaken og løsningen på egen hånd.
Det er effektivt helt frem til lederen tar feil.
Spenningen i HUMBLE VIKING
HUMBLE VIKING bygger på en enkel, men krevende kombinasjon:
Lavt ego. Høye standarder.
Lavt ego betyr at lederen ikke trenger å ha rett, være den klokeste i rommet eller beskytte egen prestisje. Høye standarder betyr at kvalitet, ansvar og effekt ikke forhandles bort for å bevare god stemning.
Lavt ego uten høye standarder kan bli ettergivenhet.
Høye standarder uten lavt ego kan bli kontroll.
Mangler begge deler, får vi likegyldighet: liten nysgjerrighet og svake forventninger. Når begge er til stede, får vi et lederskap som kan være tydelig uten å ydmyke og åpent uten å trekke seg unna.
Poenget er ikke å finne en behagelig middelvei. Det er å holde begge kravene levende samtidig.
«Dette er ikke godt nok»
La oss gå tilbake til den svake leveransen.
Lederen kan si: «Dette er ikke godt nok til å gå videre. To av anbefalingene mangler dokumentasjon, og konklusjonen svarer ikke på spørsmålet vi fikk. Før jeg sier mer: Hvordan vurderer du selv arbeidet?»
Standarden er tydelig. Det samme er gapet. Men dommen over mennesket er borte.
Medarbeideren forteller at tiden ikke strakk til, og at deler av oppdraget var uklare. Lederen oppdager at hun selv kunne avklart forventningene bedre. Det endrer ikke standarden. Arbeidet må fortsatt forbedres.
De avtaler hva medarbeideren skal ferdigstille, hvilken støtte lederen skal gi, og når de følger opp.
Lederen verken overtar eller trekker seg unna. Hun leder.
Lavt ego gjør det mulig å undersøke eget bidrag. Høye standarder gjør det mulig å la ansvaret bli i rommet.
Hold standarden og spørsmålet samtidig
Før en krevende samtale kan lederen gjøre en enkel egenkontroll:
- Hvilken standard forsøker jeg å beskytte?
- Hvilke fakta har jeg faktisk?
- Hvilken antakelse gjør jeg om personen?
- Hva må jeg si tydelig?
- Hva må jeg fortsatt være nysgjerrig på?
- Hvilket ansvar er mitt – og hvilket skal bli hos den andre?
Dette er ikke en oppskrift på lange og forsiktige samtaler. Noen ganger er situasjonen klar, tiden knapp og beslutningen lederens.
Lavt ego betyr ikke at alle spørsmål må undersøkes til de går av med pensjon. Det betyr at autoriteten brukes til å tjene oppdraget, ikke lederens behov for å demonstrere autoritet.
Tre spørsmål før du går videre
- Hvor blir ønsket ditt om å ivareta relasjonen en unnskyldning for å unngå tydelighet?
- Hvor blir ønsket ditt om kvalitet en unnskyldning for å overta eller kontrollere?
- Hva vil det bety å holde både mennesket og standarden i rommet?
Vikingen: Sterk nok til å lede, ydmyk nok til å lære
I HUMBLE VIKING-reisen begynner vi med Vikingen – mennesket som skal lede.
Ledelse handler ikke bare om hvilke verktøy vi bruker. Det handler også om hva som skjer i oss når noe står på spill. Behovet for å ha rett, bli likt, beholde kontroll eller unngå konflikt påvirker hvordan vi møter andre.
Vikingen må være sterk nok til å sette retning, beskytte standarder og bli stående når samtalen blir vanskelig. Og ydmyk nok til å lytte, undersøke eget bidrag og la virkeligheten korrigere seg.
Ikke enten eller.
Begge deler.
