En medarbeider leverer stadig for sent.
Hun er erfaren, faglig sterk og godt likt. Likevel glipper fristene. Kollegaer må vente, kunden får senere svar enn avtalt, og lederen bruker stadig mer tid på å følge opp.
Etter hvert blir forklaringen ganske tydelig: Hun må bli bedre til å prioritere.
Lederen tar en samtale. De snakker om planlegging, ansvar og betydningen av å holde avtaler. Medarbeideren forstår alvoret og lover å skjerpe seg.
Det virker en stund. Så begynner fristene å glippe igjen.
Nå handler det ikke lenger bare om prioritering. Nå handler det også om holdning, eierskap og kanskje vilje til endring.
Eller gjør det det?
Mennesket er lettere å få øye på
Når en prestasjon svikter, leter vi naturlig etter personen som eier oppgaven.
Det er rimelig. Mennesker har ansvar for hvordan de arbeider, hvilke valg de tar, og om de ber om hjelp når de trenger det. Et systemperspektiv skal ikke gjøre personlig ansvar til en sjelden fugl vi bare har hørt om.
Men individet er synlig på en måte systemet ikke er.
Medarbeideren har navn, ansikt og kalender. Systemet består av mål, prioriteringer, møter, verktøy, fullmakter, insentiver og arbeidsflyt. Det sitter sjelden i medarbeidersamtalen og forklarer sitt bidrag…
Systemer skriver heller ikke egen avviksmelding.
Derfor kan vi ende med å korrigere mennesket flere ganger uten å undersøke betingelsene som produserer den samme atferden.
Når en enkel forklaring blir for enkel
«Hun må prioritere bedre» kan være sant.
Men prioritering forutsetter at noe faktisk kan velges bort. Hvis alt er viktig, alle kunder haster og tre ledere kan legge nye oppgaver inn i arbeidsdagen, har medarbeideren ikke en prioriteringsliste. Hun har en samling samtidige forventninger.
Det kan også være uklart hvem som har myndighet til å flytte en frist, avgrense en leveranse eller si nei til en ny oppgave. Medarbeideren får ansvar for resultatet, men ikke handlingsrom til å beskytte det.
Da kan et tilsynelatende individuelt prestasjonsproblem være skapt eller forsterket av systemet rundt.
Det betyr ikke at mennesket er uten ansvar. Det betyr at vi trenger en bedre diagnose.
HUMBLE VIKING-perspektivet
I HUMBLE VIKING bruker vi en enkel påminnelse:
Se mennesket. Se systemet.
Mennesket bringer kompetanse, vaner, dømmekraft, mot, usikkerhet og ansvar inn i arbeidet. Systemet påvirker hva som blir lett, vanskelig, belønnet, risikabelt og mulig. Prestasjon oppstår i møtet mellom dem.
Ser vi bare mennesket, kan vi gjøre systemproblemer til karakterbrister. Ser vi bare systemet, kan vi gjøre mennesker passive og ansvarsløse. Modent lederskap krever at vi holder begge perspektivene åpne samtidig.
Lavt ego betyr at lederen er villig til å undersøke om organiseringen, prioriteringene eller eget lederskap bidrar til problemet.
Høye standarder betyr at medarbeiderens ansvar ikke forsvinner mens vi undersøker systemet.
Da prioritering ikke var mulig
La oss se nærmere på medarbeideren som stadig leverte for sent.
En gjennomgang av arbeidshverdagen hennes viste at hun mottok oppgaver fra tre ulike ledere. Alle kunne endre prioriteringene hennes, men ingen hadde ansvar for den samlede kapasiteten.
Kundehendelser ble lagt direkte inn mellom planlagte oppgaver. Ukentlige møter tok nesten en hel arbeidsdag. To systemer inneholdt ulike versjoner av samme informasjon, og flere leveranser måtte godkjennes av en person som ofte var utilgjengelig.
Samtidig ble medarbeideren målt på responstid, grundighet og antall ferdigstilte saker.
Alt var viktig. Gjerne samtidig.
Hun kunne sikkert blitt enda bedre til å planlegge. Men ingen kalenderteknikk ville gitt henne myndighet til å avvise nye oppgaver, samordnet ledernes forventninger eller gjort godkjenneren tilgjengelig.
Løsningen ble derfor todelt.
Medarbeideren fikk ansvar for å synliggjøre kapasitet tidligere, varsle når frister var truet og foreslå konkrete omprioriteringer. Lederne samlet oppgaveinngangen ett sted, avklarte hvem som kunne endre prioriteringene, og fjernet et møte som først og fremst produserte følelsen av at noe var fulgt opp.
Fristene ble ikke holdt fordi medarbeideren endelig «forsto alvoret». De ble holdt fordi mennesket og systemet begynte å støtte den samme standarden.
Undersøk mønsteret rundt prestasjonen
Når et problem gjentar seg etter at forventningen er tydeliggjort, bør lederen stoppe før neste runde med «du må».
Velg én konkret prestasjon og undersøk:
- Vet personen hva som forventes?
- Har vedkommende nødvendig kompetanse?
- Finnes det tid og kapasitet til å gjøre arbeidet?
- Henger ansvar og myndighet sammen?
- Trekker mål eller prioriteringer i ulike retninger?
- Gjør verktøy og arbeidsflyt godt arbeid lettere eller vanskeligere?
- Hva belønnes i praksis?
- Hvilken del av problemet eier medarbeideren, og hvilken eier ledelsen?
Målet er ikke å konstruere en perfekt arbeidshverdag. Den kommer neppe med det første. Men å skille mellom det mennesket må utvikle, og det organisasjonen må bygge om.
Tre spørsmål før dere går videre
- Hva i dette problemet handler faktisk om menneskets valg, ferdigheter eller ansvar?
- Hva i systemet gjør ønsket atferd unødvendig vanskelig eller risikabel?
- Hva må mennesket og organisasjonen gjøre annerledes samtidig?
Vikingen og Båten
I HUMBLE VIKING-reisen begynner vi med Vikingen: mennesket som skal lede, velge, handle og lære.
Men vikingen arbeider aldri i et tomrom.
Båten er systemene rundt mennesket: mål, roller, fullmakter, møter, verktøy og arbeidsformer. En dyktig viking kan kompensere for en dårlig rigget båt en stund. Hun kan arbeide hardere, huske mer og rydde opp etter hvert som problemene oppstår.
Det kan se ut som sterk prestasjon.
Det kan også være et system som bruker opp sine beste mennesker.
God ledelse spør derfor ikke bare hva personen må gjøre bedre. Den spør også: Hva er det vi ber mennesket lykkes i?
