Konflikthåndtering

© Roald Kvam 2021

En prosedyre for konflikthåndtering skal sikre en forsvarlig og systematisk håndtering av konflikter på arbeidsplassen. Den skal være veiledende for god saksgang knyttet til konflikter, herunder ansvar, oppgaver, sentrale aktører og ivaretakelse av personvern.

Arbeidsmiljøloven har ingen spesifikke krav eller pålegg når det gjelder konflikter. Loven har imidlertid krav om at ansatte skal ha «full trygghet mot fysiske og psykiske skadevirkninger» (Aml. § 1-1.a); “integritet og verdighet” skal ivaretas (Aml. § 4.3-1); “skal ikke utsettes for trakassering eller annen utilbørlig opptreden (Aml. §4.3-3); “så langt det er mulig, beskyttes mot vold, trusler og uheldige belastninger som følge av kontakt med andre” (Aml. §4.3-4).

Det finnes flere definisjoner av konflikt. En er at konflikter er uoverensstemmelser mellom to eller flere parter, som fremkaller spenninger hos den enkelte. Vi har en konflikt når forskjeller mellom mennesker som er avhengige av hverandre, oppleves som uforenelige og truende i forhold til egne behov og interesser, og når det skapes spenninger og følelser fordi en av partene opplever at den andre benytter makt for å påvirke situasjonen til egen fordel.

Mot denne bakgrunnen skjønner vi at konflikter er faktisk ikke til å unngå der vi har to mennesker. Vi må forvente at vi må håndtere konflikter når vi inviterer mennesker til å samarbeide – enten det er i ordna arbeidsforhold eller i et frivillig engasjement. Vi trenger å tenke gjennom hvordan vi vil lede gjennom konflikter før konfliktene oppstår. En prosedyre, ja, jeg vet ordet er til å få frysninger av… så kaldt og hardt… men likevel: En prosedyre, enkel og klar, rigger tanken slik at vi er bedre rustet til å lede mennesker gjennom konflikter på en slik måte at de enten samarbeider bedre eller går hver til sitt med selvrespekt og verdighet intakt. 

Før vi ser nærmere på håndtering av konflikter, så vil jeg si litt om ansvarsforhold og ulike roller i konflikter på arbeidsplassen. 

Daglig leder har et særskilt ansvar for å sikre et godt arbeidsmiljø og er saksbehandler i konfliktsaker. I tilfeller der leder selv er en del av konflikten håndteres saken av styreleder. Da er det avgjørende viktig at lederen på ingen måte forsøker eller kan mistenkes for å forsøke å påvirke sin egen sak til sin egen fordel. Det gjelder egentlig oss alle: Vi skal eie våre valg og stå rak i våre fall og aksle vårt ansvar med de konsekvenser de får. Vi skal stå eller faller på de faktiske forhold, og ikke på hvorvidt vi var i posisjon til å kunne påvirke utfallet til vår fordel. 

Når det gjelder forebygging og håndtering av konflikter har leder en aktivitetsplikt ift. å gi nødvendig opplæring, håndtere varslinger og iverksette tiltak. Men arbeidstaker skal også delta aktivt for å skape et godt arbeidsmiljø og medvirke til å løse problemer. Vi er med andre ord i samme båt: Alle vinner på at vi samarbeider best mulig. Går båten ned blir vi våte alle sammen… 

Tillitsvalgte kan i enkeltsaker bistå sine kollegaer og ivareta rettigheter iht. lov- og avtaleverk. Og verneombudet skal ivareta arbeidstakernes interesser i saker som angår arbeidsmiljøet og særlig ha en rolle i konfliktforebyggende arbeid. Det er viktig og nyttig at verneombudet er orientert om pågående konfliktsaker på arbeidsplassen. Fordi det er alltid flere og mere enn partene i en konflikt som preges av en konflikt.

Hvor konfliktfylt konflikten kan kommuniseres med hjelp av et trafikklys-system. Hvilken tilnærming som bør tas vil da avhenge av hvor på skalaen konflikten befinner seg.

• Et grønt arbeidsmiljø aksepterer at konflikter er en del av arbeidslivet – og håndterer dem før de får eskalere. Her er det nødvendig med kunnskap, retningslinjer og planer for å unngå opptrapping av konflikter. På dette nivået er forebygging viktig.
• Et gult arbeidsmiljø kjennetegnes ved økte spenninger i virksomheten. Dette kan gjelde arbeidsplassen som helhet, enkelte grupperinger eller mellom enkeltpersoner. Eksempler på tilnærminger er kollegastøtte med fruktbar atferdsfeedback (se www.dreieskiva.com), dialog og eventuelt megling.
• Et rødt arbeidsmiljø innebærer et konfliktnivå som indikerer brudd på arbeidsmiljøloven. I slike saker er det påkrevd at man følger saksgangen beskrevet videre i prosedyren og involverer leder, styre eller tilsynsorgan.

Så, konkret, hvordan håndterer vi en konflikt på rødt nivå? Alltid på lavest mulig nivå! Det betyr for det første at den enkelte ansatte skal fortrinnsvis selv ta saken opp med den det gjelder. Om saken ikke løses av de involverte skal den tas opp med nærmeste leder. Alle parter har videre et ansvar for å varsle dersom de opplever en konflikt som ikke blir løst mellom to parter.

Det er gjerne daglig leder som er saksbehandler i en konfliktsak, men må i enkeltsaker vurdere sin habilitet. Dersom leder er inhabil skal saken løftes til styreleder. Og lederen skal da ta henda fra rattet. Det er alvorlig viktig, også for lederens egen tillit i staben etter at det er konkludert i saken.

Selv om saker skal som hovedregel løses på lavest mulig nivå, må det gjøres en vurdering av formalisering av saksgangen i lys av hvor tilspisset konflikten er. Det betyr til eksempel at for konflikter i rød sone må man sikre at man opptrer juridisk korrekt og kan dokumentere saksgangen, men dette kan også være aktuelt for saker i gul sone.

Den leder som mottar varslingen, er ansvarlig for videre saksbehandling og skal dokumentere skriftlig alle ledd i saksgangen. Dokumentasjonen skal arkiveres i berørte parters personalmapper og graderes iht. gjeldende rutiner for arkivering. Det er kun de med et tjenstlig behov som skal ha tilgang til saksdokumentene. Her skal man kunne finne møteinnkallinger, referater, notater, konklusjoner og eventuelle rapporter i saken.

Ansatte har anledning til å kommentere referater, og eventuelle kommentarer blir lagt ved referatet som vedlegg. Som hovedregel ansatte rett til innsyn i saksdokumenter som vedrører dem selv, i henhold til personopplysningsloven § 18.

Jeg er ganske bestemt på at uavhengig av hvilken tittel eller posisjon vi har, skal vi stå eller falle på de faktiske forhold. Vi skal mao ikke kunne stå fordi vi var i posisjon til å påvirke utfallet. Eller måtte falle fordi vi ikke hadde ressurser til å ivareta våre rettigheter, integritet og verdighet gjennom saksbehandlingen. Skal konflikter håndteres rettferdig – uten hersketeknikker eller utnyttelse av en overmaktsposisjon, skamprat, fordømming og fordumming – blir det avgjørende viktig å gjøre en kartlegging av de faktiske forhold i saken.

Den ansvarlige skal undersøke saken ved å ha samtale med partene, enten hver for seg eller i felles møte. Det bør skje så snart som mulig og så direkte som situasjonen tillater det.

I kartleggingsfasen er det viktig å få frem objektive fakta i saken. Dette kan være en konkret beskrivelse av hva som har skjedd, undersøke dokumentasjon eller tilbakemelding fra andre ansatte som kan bekrefte eller har observert det konflikten går ut på.

De berørte i saken skal gis anledning til å uttale seg, og kommentere det den andre parten har sagt om saken. Vi kaller det retten til kontradiksjon. Frarøver vi de involverte partene denne retten så raner vi dem for mulighet til å føre sin sak i mål med integritet og verdighet. Og i verste fall kan vi med det lede saken til feil utfall.

Partene har rett til å ta med seg tillitsvalgt i møter eller annen person som vedkommende har tillit til. Dette skal det informeres om før møtene gjennomføres. Husk å gi rimelig tid til å områ seg – finne bisitter og forberede seg sammen med vedkommende – samtidig som du holder oppe framdriftsfarten under prosessene.

Det er så smart at jeg vil si det SKAL settes opp en skriftlig avtale om hva man er blitt enige om etter megling/forhandlinger. Avtalen kan inneholde opplysninger som:

• Hva som er besluttet
• Hvem har ansvar for hva
• Hvilken informasjon skal deles, med hvem
• Hvordan skal brudd på avtalen håndteres
• Når skal beslutningen tre i kraft
• Når og hvordan skal avtalen evalueres

Sikre at en slik avtale også signeres; at vi forplikter oss på å stå ved det vi har kommet fram til i fellesskap.

Vel, dette var et blikk på roller og nivå og trinn i konflikthåndtering. La oss skifte fokus nå og se på kommunikasjon ved håndtering av utfordringene. 

Konflikter må tas opp på en åpen og ærlig måte med den eller de det gjelder. Alt annet bidrar bare til mer konflikt. Forklar – trygt og tydelig og trivelig – hvordan du tenker og oppmuntre den eller de andre til å gjøre det samme. Kunnskap om hverandres synspunkter og observasjoner er viktig for at partene skal kunne forstå og respektere hverandres syn. Det er viktig å komme frem til og enes om hva konflikten egentlig gjelder. Her er det nyttig å skjelne fakta fra fortelling. Vi kan faktisk enes om fakta og om dette at vi har hver for oss ulike ståsted slik at vi skriver ulike fortelling om samme fakta. Kommer vi oss inn til fakta, under hverandres fortelling, så kan vi få ha de faktiske forhold som kjernesak i håndteringen videre. Det mener jeg vi alle vinner mer på. 

Det er ikke alltid man oppnår enighet mellom partene i en konfliktsituasjon, verken om hendelsesforløp; de faktiske forhold eller virkelighetsforståelse eller ansvar.

Da er det viktig å huske at vi kan løse en konflikt selv om den ikke er løst… Vi kan bli enige om at vi er uenige; at vi har sett på fakta, tatt imot hverandres fortelling og likevel ikke klart å finne sammen til det punktet der vi har samme synspunkter i saken. Konflikten kan likevel vurderes som løst dersom vi begge aksepterer den løsningen: Vi kom så nærme hverandre, men står ikke helt på samme plass… Dette innebærer også at vi må akseptere at vi nå legger konflikten bak oss, slik at ikke uenigheten blir et stadig tilbakevendende tema.