© Roald Kvam 2021

Bruce Tuckerman utarbeidet en modell som redegjør for teamutvikling, på et generelt plan. Denne deler utviklingen inn i fire faser teamet skal komme seg gjennom. Den femte fasen handler om teamets oppløsning og blir ikke behandlet videre i denne artikkelen. Tuckerman sine faser er Forming, Storming, Norming, Performing og Ajouring.

Nå er jeg klar over at vi mennesker ikke lever livet vårt, i praksis, i faser… Iallefall ikke i takt. Likevel: Ved å ha kjennskap til de fire første fasene Tuckerman tenker teamet skal komme seg gjennom, kan du som leder veilede og gi råd gjennom ulike situasjoner slik at teamet kjappest mulig blir effektive og produktive i prosesser og progresjon.

Å stille til start

Dette er den første fasen, ifølge Tuckerman sin tenkning, hvor medlemmene i teamet er høflige og optimistiske, gjerne litt nervøse og/eller forventningsfulle til oppgavene som ligger foran dem. De forsøker å finne seg selv og sin plass i gruppa. Lederens rolle må være klar og positivt “dominerende”, fordi medlemmenes roller og ansvar enda ikke er avklart. 

Konfliktnivået er typisk lavt fordi relasjonene fortsatt ikke er ordentlig på plass.

Etter hvert som team og arbeid utvikler seg, er det viktig å sikre at medlemmene forholder seg bevisst til teamet som en gruppe de er en del av; at alle og enhver faktisk stiller til start… De må lære hverandre å kjenne og få oversikt over spillereglene for teamet, retningen og hverandre. Nye deltakere må tilpasse seg gruppen og det er særlig viktig at lederen tar tak i oppgaven med å tilrettelegge for dette. 

Vær oppmerksom på at hver gang vi tar inn ett nytt medlem i en gruppe så må alle medlemmene i gruppen redefinere sin rolle i gruppen. Dette (sam)spillet i gruppedynamikken undervurderes for ofte av teamledere. Resultatet er at man mister vunnet effektivitet og produktivitet i prosesser og progresjon. 

Å møte hverdagen, hver dag

Nå går teamet over i en fase hvor medlemmene kan møte frustrasjon over forventinger som ikke er møtt. Eller misforståelser oppstår som følge av at ulike atferds-, arbeids- og læringsstiler møtes. 

Dagens utfordringer må tilpasses og bearbeides, hver dag! De løser seg ikke av seg selv. De går ikke over, men over i noe annet om ikke vi som gruppe – og særlig lederen – tar tak i dem. Trygt. Kjapt. Og villig.

Vi elsker at vi alle er unike… Men vi kan hate at alle er ulike i sin tilnærming til arbeid og samarbeid. Vi må alltid forvente at forskjellige verdier og atferd kommer til overflaten etter hvert som praksiser begynner å tar form i og ved et teamarbeid. 

Konfliktnivået stiger gjerne i denne fasen. Det er bra! For det er jo, isolert sett, et nydelig uttrykk for at noe kreativt er i ferd med å skje. Men skal det bli til det bedre må lederen utgjøre en forskjell…

Hvilken forskjell kan lederen gjøre i denne fasen? Vel, lederen kan bidra til å skape trygghet; å hjelpe teamet med å finne løsninger; å fastslå spilleregler og retning; å sikre struktur og kultur (arbeidsklima), som også åpner vekstveier for den enkelte i teamet. Hver for seg – og samlet – kan slike tiltak bidra til å stabilisere teamet i denne fasen. 

Uansett hvilke tiltak man velger å trive tak i så er det viktig å kommunisere ut hvilke forventninger og rammer som gjelder. Som lederfigur er det essensielt å være både tydelig og trivelig; å gi nødvendig motstand og være tilstrekkelig mottakende, – slik at medlemmene opparbeider seg tillit til deg. Inn i denne balansegangen er det nyttig å jobbe konkret med gruppens totale relasjonelle kapasitet (Se www.dreieskiva.com). 

Å vite at beina bærer

I denne fasen, slik Tuckerman tenker, har medlemmene erfart at de klarer å løse konflikter. Teamet vet at de kan overkomme store og små utfordringer. 

Det litt som å ha lært seg å gå… Da stusser du ikke på om du kan gi deg i kast med nye meter… kilometer eller mil etter mil. Du bare veit at beina bærer – også at det kan bli slitsomt. 

Det har utviklet seg en felles forståelse i gruppa for hvordan tingene kan gripes an og felles spilleregler følges. Man har lært hverandre å kjenne og kan sette pris på hverandres styrker. En kan be hverandre om hjelp, og både gi og få fruktbar feedback. 

I denne fasen føler gjerne medlemmene på en sterkere forpliktelse til arbeidsmålene basert på en felles identitet og erfaringsbank: “Vi har overlevd å “knalle skaller” i tøffe prioriteringer før, vi vil overleve det igjen… og igjen… og igjen. Vi vet av erfaring at i styrkebasert samhandling blir 1 og 1 til 3. For sammen finner vi ut av det meste, bedre, for flere.” 

NB! Dersom teamet setter i gang noe nytt for tidlig, eller det skal implementeres nye oppgaver for raskt, er det fare for at enkelte kan gå tilbake til atferdsstiler som typisk skjer i Tuckermans stormingfase; her “Å møte hverdagen, hver dag”. For å motvirke dette bør lederen gi teamet litt ro til å feire og fordøye det som hittil er oppnådd, og ikke sette i gang med nye strukturer eller andre store planer med det samme man bryter målstreken etter et krevende løp.

Å ta ansvar for gitt…

Nå har teamet gjerne klart å få styr på det grunnleggende innen teamarbeid. Energien brukes på de konkrete oppgavene og teamets progresjon. Produktiviteten stiger og det presteres godt med høy effektivitet. Måloppnåelsen er god og hvert enkelt medlem kan fokusere noe mer på egenutvikling, gjerne ved hjelp av lederen (for egenutvikling rykker sjelden frem på prioriteringslista til team-medlemmer i fin fart mot felles mål).

I dette stadiet kan du som leder delegere bort flere oppgaver, mener Tuckerman, for teamet kan bære mer ansvar. Dermed kan du selv fokusere mer på å bidra til dine medarbeidernes utvikling som enkeltmennesker. Den relasjonelle kvaliteten er god i denne fasen. Også kapasiteten. Dette betyr at teamet også tåler, som team, å bli utfordret. Du kan altså “ta ansvar for gitt”… Du kan oppfordre og utfordre gruppen til å ta på seg flere og nye oppgaver – eller yte mer, bedre – og de vil med høy sannsynlighet vise deg at de er seg sitt ansvar bevisst.

PS! 

Om du tenker å utfordre teamets ytelse eller totale oppgavesett… Altså, sette fart i en ny retning og mot en ny horisont: Husk at på dette nivået av kvalitet i teamet så har du et sterkt, bevisst og samkjørt team. Så ikke fornærme dem med oppgaver eller krav til ytelse som bedre kler fase 1 folk, enn folka dine i fase 4. Du skal på dette nivået være bra trygg på at svarene til dine spørsmål finner gruppen fram til selv. Så dropp micromanagement på dette nivået. Det gir bare en opplevelse av at du i praksis tar tilbake ansvaret du har gitt. Det provoserer og svekker tilliten du har bygd opp gjennom fase 1-3… 

Nei, her gjelder antydningen kunst, tenker jeg: At du som leder klart nok – og det er nok! – antyder en ny retning og en ny horisont. Deretter kan du, for team og medarbeidere på dette stadiet, slippe dem løs til selv å sjekke ut hvorvidt de har kapasitet til mer og i tilfelle hvilke tiltak de vil trive tak i først som sist. Dette handler ikke om å være utydelig som leder, men å unngå å være provoserende overtydelig i møte med et team som på dette nivået raskt oppfatter kjernen i det du tar opp, og har en motor av egenmotivasjon + en samlet kompetanse til å finne de gode svarene selv.

Kilde og inspirasjon

https://www.mindtools.com/pages/article/newLDR_86.htm