Smart Strategi – Mål med mening

© Roald Kvam 2021

Om jeg i én setning skal si noe om hva strategi er og hvordan den henger sammen med vårt daglige arbeide, så kan den se ut slik: 

“En strategi skal tydeliggjøre arbeidets prioriteringer og prioriteringer i arbeidet skal tydelig følge en strategi.” 

Det er ingen fasitsvar på hva som bør inkluderes i en strategiprosess. Følgende elementer bør overveies, men det er viktig at dette tilpasses det aktuelle arbeidets størrelse og kompleksitet:

  1. Finn fakta og Gjør nøkterne analyser
  2. Utforme og Dokumenter Strategiske valg
  3. Operasjonaliser og Følg opp 

Finn fakta og Gjør nøkterne analyser

Når det gjelder å finne fakta og gjøre nøkterne analyser, så er det smart å både ta et blikk ut og et blikk inn.

Blikket UT kan for eksempel fokusere på 3 forhold:

Makroforhold

  • Hvilke overordnede forhold i rammebetingelser kan påvirke bedriften? Det kan være politiske, økonomiske, teknologiske eller sosiale betingelser.
  • Er det noen endringer på vei i gjeldende rammebetingelser? 
  • Hvilke områder vil/kan bli påvirket og i hvor stor grad?

Marked inkl produktutvikling og kundeforhold

  • Hva vet vi om kundene? Hvilke behov tror vi kundene vil ha fremover og kan vi dekke dem? 
  • Hvordan utvikler markedet seg generelt? Hvilken markedsandel har vi? Og hvilke deler av markedet vokser raskest? 
  • Hva tror vi om fremtiden for våre produkter/vår bransje? Vil det bli bransjeglidning eller substitutter?

Konkurrenter

  • Hvem er de viktigste konkurrentene? Hvordan klarer de seg? 
  • Hva er konkurrentenes viktigste sterke og svake sider? Hva er vår konkurransestyrke i forhold til dem og kan vi fastholde den fremover? 
  • Finnes det potensielle konkurrenter som kan være på vei inn i vårt marked? Er det konkurrenter vi burde overveie å kjøpe eller slå oss sammen med?

Blikket INN kan for eksempel fokusere på 4 forhold:

Lønnsomhet

  • Hva er de viktigste nøkkeltallene for bedriften? 
  • Hva tjener vi på hvilke produkter? Og hvordan utvikler kostnader seg i forhold til omsetning?  
  • Har vi en god styring med likviditeten og unngår overraskelser? 

Prosesser

  • Hvilke prosesser er de viktigste for vår bedrift og hvor effektive er vi (i forhold til våre målsettinger og våre konkurrenter)? 
  • Er vi gode nok på de ting som kundene legger vekt på?
  •  På hvilke områder skal vi satse på å bli mer effektive?

Kompetanse

  • Har vi den riktige kompetansen til å utnytte utviklingen i markedet og være bedre enn våre konkurrenter? 
  • Har vi en plan for hvordan vi skal sikre at kompetansen understøtter strategien? 

Utvikling

  • Hvor mange nye produkter/tjenester har vi lansert de siste årene? 
  • Har vi hatt suksess i forhold til forventningene? 
  • Hvilke planer har vi for å tilfredsstille kundenes behov bedre enn våre konkurrenter, fremover?

Uansett hvilke spørsmål vi velger å stille – UT eller INN – så bør vi kunne skrive ned a) hva vi kan, b) hva vi vet og c) hva vi tror.  

Utforme og Dokumenter Strategiske valg

Når analysen er klar, skal vi utforme og dokumentere de strategiske valgene vi mener må følge av analysen vår. Det betyr konkret at vi skriver ned våre tanker om framtiden og hvordan vi tenker å komme oss dit…

Da passer det å begynne med framtiden, først:

Visjonen. Den må konkretiseres. Dette er ”drømmen” – våre tanker – om fremtiden. Den bør være så kort at vi kan memorere den, og så klar at vi forstår i hvilken retning vår fremtid ligger.

Forretningside, eller “Mission”. Den skal beskrive hva vi vil – hva er det egentlig vi driver med?

Mål, eller “Ambisjon”. Den skal beskrive det tallfestede og kvantifiserbare målet for det vi driver med/hvor vi vil. 

Suksessfaktorer, eller KPI’s. Hva skal egentlig til for å lykkes i nå våre mål? Eller: Hvorfor kjøper kundene av oss? Hva med å lage en liste som viser 5 kriterier for hvorfor kunden kjøper av oss?  Skyldes dette pris, produkt, kvalitet, service eller også tilgjengelighet?

Nå har vi tegnet opp overblikket og hovedretningen vår. Da kan vi går videre og drille nedover i tre konkrete felt:

Strategi. Å skrive en strategi er å beskrive den veien til målet som vi har valgt. Da tar vi utgangspunkt i det vi har lært om markedet, kunder og konkurrenter og det vi har lært om egen bedrift. Mitt klare råd her må være at vi våger å ta tydelige valg: Vi skal/skal ikke… Og: At vi sikrer at det er realistiske valg. Om ikke vi selv tror at vi kan nå målene, så gir det ingen mening å skrive det i strategien vår. For det er jo ikke en ambisiøs strategiplan som er målet, men de arbeidsmåla den skal hjelpe oss med å nå…

Handlingsplan. Når vi har sikret oss at det er konsistens mellom det vi vil og det vi kan, lager vi en konkret aktivitetsplan: Dette gjelder settet av tiltak vi treffer som tar oss i retning av målet. Hvert tiltak bør kunne svare for hvem gjøre hva til hvilken frist?  

Budsjett. Dette er strategiens bakside. Ikke negativt forstått altså, men strategi og budsjett er to sider av samme sak. Den ene viser veien til målet i ord, den andre i tall. For alle planer har tallmessige konsekvenser. 

Ved siden av strategi er budsjett vårt viktigste planleggings- og styringsverktøy.  

Både strategi- og budsjettbehandlingen bør deles opp på flere møter, og forankres i staben og i ledelsen og i styret. Her vil man nok møte ulike meninger om hvem som er høna og egget i denne prosessen: Styret eller staben. Slik jeg tenker så må styret diskutere målene og de økonomiske rammene. For det er ledelsen og styret som skal stille nødvendige ressurser tilgjengelige for at målene skal nås. Budsjettbehandlingen kan da godt starte på toppen med utgangspunkt i den strategien styret har vedtatt, og ikke i den enkelte avdeling eller i forskjellige team. Noen mener at det skal være ”forbudt” å starte budsjettbehandlingen i en organisasjon før styret har hatt en diskusjon om mål og premisser. Vel, det blir nok litt i overkant strengt sagt, mener jeg, for den diskusjonen i styret blir fort synsing om ikke noen i staben har brakt et begrunnet underlag til en slik diskusjon. 

Jeg har stor tillit til prosess – og tenker at vi trenger både høna og egget om det skal bli noe videre liv og framtid i hønsegården vår. Så la oss heller fokusere forarbeider og fruktbar feedback – en mix av felles arbeider og del-leveranser fra ulike utvalg, råd og team. Vi må, slik jeg ser det, tåle litt ping-pong-spill her. To steg fram, ett tilbake, tre på trynet og fire i fin fart. Min erfaring er at vi bommer oftere på hvor mye tid vi gir oss til denne prosessen enn viljen til å finne de gode løsningene under smarte samarbeider mellom styret og staben. 

Operasjonaliser og Følg opp

Vel, nå har vi utformet og dokumentert strategien. Den skal nå operasjonaliseres…  og følges opp. Mye kan sies om det så jeg velger å løfte kun 3 punkt som jeg tenker er ufravikelig viktige: 

Beslutning. Styret skal behandle strategiplanen samlet. Det skal fattes beslutning om at strategi og handlingsplan og budsjett, med evt korrigeringer, skal være overordnet retningsgivende for virksomheten fremover. Det betyr at inntil nytt vedtak er fattet så gjelder vedtaket. Vi skal ikke i praksis endre hovedretning eller -mål uten at vi har fått såpass store valg forankret i nye styrevedtak. Her er staben styrets forlengede arm. Ikke motsatt. Så skal det like tydelig sies at et smart styre gjør vedtak som gir ledelsen og staben tilstrekkelig handlingsrom til å agere selvstendig, raskt og hensiktsmessig i interaksjon med det markedet/mottaksfeltet man opererer i. Se mer om dette under Oppfølging.  

Informasjon. Det skal informeres om hovedinnholdet til samtlige ansatte. Strategien, settet av tiltak og budsjettet skal være så konkret at hver enkelt ansatt forstår hvordan det vil påvirke hans/hennes hverdag. 

NB! Med informasjon om vedtatt strategi, handlingsplan og budsjettramme følger også motivasjon + investering i stabens samlede relasjonelle kapasitet. Husk at dess mer den samlede strategiplanen legger opp til endret kurs eller høyere vekstambisjoner, dess viktigere blir det å informere klart og motivere kraftig og investere konkret i stabens totale kapasitet. 

Oppfølging. Den samlede strategiplanen, inkl tiltak og budsjett, er ingen fastlåst plan. Dette kan ikke understrekes klart nok: Låser du lederblikket ditt til en vedtatt plan, setter du skylapper på for breddeblikket ditt og vil med høy sannsynlighet miste muligheter som kommer i randsonen av den vedtatte planen. Det er bare dumt! For vi vet jo at forutsetninger kan endre seg og at det er en viktig ferdighet for ledere å kunne reagere raskt på endringer i de vilkår markedet/mottaksfeltet vårt byr på.

Oppfølging av intensjoner og gjennomføring av tiltak er den vanskeligste delen av strategiarbeidet. Det er mye lettere å mene enn å agere. Så jobb mye – og øv mer – på gode (rapporterings)rutiner, både til staben med sine forskjellige roller og til styret, for å kunne ta løpende vurderinger og ha rask responstid på betydelige endringer i markedet/mottaksfeltet likesåvel som endringer på interne premisser som angår strategien. 

Etter å ha gjennomført god oppfølging med konsistente valg, over tid, skjer gjerne 3 ting:

  1. Styret opplever å være jevnt og godt informert til å ta viktige beslutninger for virksomhetens retning og ramme. På ordentlig.
  2. Ledelsen lener seg mot egne valg slik at strategiplanen blir operativ. På ekte. 
  3. Staben erfarer strategiutviklingen så forpliktende for arbeidet at neste strategiplan blir mer konkret og lettere å arbeide med – for vi skjønner alle sammen at det er NÅ vi gjør avgjørende viktige valg for vårt eget arbeidsfelt det kommende året. Prosessen begynner å bety så mye mer enn at den er en ordrik fokustyv fra vårt daglige virke, fordi den legger premiss for oss alle. På skikkelig.

Publisert av dreieskivaroaldkvam

Coaching, Advisory & Strategic Thinking

Legg igjen en kommentar

Fyll inn i feltene under, eller klikk på et ikon for å logge inn:

WordPress.com-logo

Du kommenterer med bruk av din WordPress.com konto. Logg ut /  Endre )

Google-bilde

Du kommenterer med bruk av din Google konto. Logg ut /  Endre )

Twitter-bilde

Du kommenterer med bruk av din Twitter konto. Logg ut /  Endre )

Facebookbilde

Du kommenterer med bruk av din Facebook konto. Logg ut /  Endre )

Kobler til %s

%d bloggere liker dette: