© Roald Kvam 2021

Ubehaget du har utsatt, men som er uunngåelig… Nå skjer det. Ordene du har smakt på, veid og vurdert og gruet deg for, har fått lyd på seg og det er ikke noen vei tilbake: Den gjelder den vanskelige samtalen.

Samtaler vi finner ubehagelige å ta, og som vi gjerne utsetter (for) lenge, har innen coaching fått et eget navn: “Vanskelige samtaler”. De kommer nok i mange ulike former og fasetter, men for å forenkle nå kan vi dele dem i tre grupper:

• Medarbeideren din gjør det vanskelig. Til eksempel kan det være kollegaen din ikke fyller arbeidstiden sin med arbeidet sitt, ikke tar ansvar, ikke grei med andre, drar igang konflikter, misbruker tillit.
• Medarbeideren din har det vanskelig. Til eksempel kan det være dødsfall i familien, samlivsbrudd og økonomiske utfordringer.
• Medarbeideren din får det vanskelig etter samtalen… Til eksempel kan det være du må informere om nedbemanning eller omstrukturering, eller at kollegaen ikke får det opprykket som var ventet. 

Lederen har ansvar for å legge til rette for at medarbeidere samarbeider så smart som mulig for å nå målene som er satt for virksomheten. Det betyr blant annet at lederen må ta tak i utfordringer og problemer som kan oppleves vanskelig – og som er vanskelig å ta i kast med. Da forstår vi at en smart og menneskegla’ leder er en leder som sikrer seg kunnskap om hvordan vanskelige samtaler kan gjennomføres – og søker stadige å forbedre sine ferdigheter på feltet.

Før vi kaster oss ut i “How to do”på et eller annet felt, er det alltid smart å begynne med “Why”. Det vil si at vi forsøker å drille ned til røttene i dilemmaet vi vil ta i kast med. For noen ganger, og ikke så reint sjelden, sitter det gode svar i rotsystemet under den synlige delen av utfordringen foran oss.

Så – hvorfor – blir noen samtaler vanskelige samtaler? Dette er samtalene vi gruer oss for å ta. Det kan være mange grunner til det: 

• Vi skulle ønske vi kunne skille det private fra arbeidet og det reint forretningsmessige, men veggen mellom dem er noen ganger åpenbart for tynn. For eksempel når vi er på jobbreise: “Jeg har sett at du drikker mye når vi er ute etter oppdraga på reise?”
• Vi ønsker ikke å framstå som pirket eller at vi snoker i ting vi ikke har mye med: “Du tar mange private telefoner i arbeidstiden?”
• Vi er klar over at det kan få store konsekvenser om samtalen går i stykker: “Det ser ut som at du undergraver meg som din leder og prøver å få de andre i prosjektet mot meg?”   
• Vi er oppriktig glad i kollegaen vår og ønsker ikke å såre vedkommende, men vi må likefullt si som sant er: “Du har ikke endret atferd og holdning i forhold til dine medarbeidere til tross for mange tilbakemeldinger. Du kjenner godt til vårt verdisett, så jeg kan derfor ikke anbefale deg til forfremmelsen!”

Eller vi kan rett og slett kvi oss for ubehaget vi kjenner når andre blir følelsesmessig engasjert. Enten det er gråt eller sinne. Så vi smyger oss utenom, om vi kan.

Men det er svært sjelden vanskene som ber oss som ledere – og kollegaer – å ta de vanskelige samtalene, går over av seg selv. Vi hjelper både våre kollegaer og oss selv bedre over i bedre spor om vi tar praten idet vi blir oppmerksom på at vi bør ta praten. Det fine er at det finnes modeller for hvordan slike samtaler kan forberedes og gjennomføres. Modellen som presenteres nedenfor er bygd på det vi vet er vanlige reaksjoner når vi mennesker står i vanskelige samtaler. 

La oss først streke en linje gjennom det, får vi går steg for steg i det:

1. En vanskelig samtale starter før samtalen. 
2. En vanskelig samtale blir vanskeligere om du tyter tåke. 
3. En vanskelig samtale skaper reaksjoner.
4. Det virkelig vanskelige er å forankre aksept for et virkelig problem.
5. Det vakreste som finnes på jorda er mennesker i grøfta idet de retter ryggen, fri fra skam, med nytt mot på framtida – og en trassig tro på at det finnes løsninger.
6. En vanskelig samtale kommer sjelden aleine

En vanskelig samtale starter før samtalen starter  

Forbered deg! Det er klart at det er en viss spenning med det du ikke kan vite for sikkert, men bare etter beste evne prøve å forskuttere når det gjelder vanskelige samtaler. Javel, men det er sannelig en del du kan forberede før samtalen. Jeg tenker slik: Få kontroll på det du kan få kontroll på. Da vet du rimelig fort når samtalen beveger seg ut i terrenget du ikke har tenkt igjennom på forhånd – og du kan ha fullt fokus på å løse dette dilemmaet i stedet for å brenne bort tid og krefter der og da på hvorvidt du muligens kanskje kunne ha hatt noe mer med deg inn i praten, mer gjennomtenkt, mer klart, mer avgjort.

Til eksempel kan du tenke igjennom hva du ønsker å oppnå?; hva i budskapet ditt legger dynamitt under praten?; hva du skal si?; hvorfor?; hvordan?; når tid?; hvilke eksempler har du som underbygger din sak?; er det informasjon du må få i praten for å få bekreftet og forankret problemet?; hvilke reaksjoner forventer du?; hvilke muligheter og løsningsforslag tar du med deg inn i praten?

Når du er forberedt, så inviterer du til samtalen og forteller hva den gjelder på forhånd. La det gjerne være kort tid mellom avtale og møte, men ikke kortere enn rimelig om medarbeideren må forberede noe, eller bør ha med en bisitter.

Det er smarte å sikre tilstrekkelig tid til vanskelige samtaler. Det er like smart å sørge for at du ikke har avtaler like etter samtalen. Har du først startet praten, vil tid være en verdifull ting – enten det er til praten eller bearbeiding av praten. 

En vanskelig samtale blir vanskeligere om du tyter tåke 

Du har allerede i invitasjonen til praten fortalt hva den gjelder. Nå, ved starten av selve samtalen, presenterer du tema mer utfyllende. Snakk sant og la det ikke være noen grøt å gå rundt i det hele tatt… Du må svare klart på hva som er tema for møte og hvorfor dere skal ha denne samtalen. Presenter problemet og konsekvensene slik du ser det. Vær konkret og fokuser på handlinger og konsekvenser av disse: Hva ble gjort/ikke gjort? Hva ble konsekvensene?

Vanskelige samtaler er ikke lette samtaler. Så ikke lat som det er lett. La alvoret være alvorlig. Og vis kollegaen din såpass respekt at du snakker sant om det, og ikke tyter tåke.

En vanskelig samtale skaper reaksjoner

Du vil få en reaksjon. Bli ikke overrasket eller Moder Theresa.

En måte å dempe reaksjoner på er å få den andre, som jo egentlig eier ballen, på bana slik at du kan ansvarliggjøre vedkommende for spillestilen sin: “Dette ble gjort/ ikke gjort. Kan du fortelle meg hva dette handler om?” 

Jeg tenker slik: Å få bære ansvar for sine dårlige valg er noe av adelsmerke ved det å være et menneske. Tar vi fra andre anledningen til å aksle sitt eget ansvar, vel, da gjør vi dem til små mennesker, ja mindre enn mennesker. Det rare, som vi har utrolig vanskelig for å fatte, er at det alltid er enklere å bekjenne enn å bli avslørt og konfrontert. Faktisk burde vi øve oss på det alle sammen. Det ville også gjort jobben til lederen vår triveligere og hverdagene våres lysere.

Når reaksjoner kommer, bekreft dem alltid og tolke dem aldri. Du vet nemlig bare hva du ser, men ikke hva det betyr. Så om tårene kommer hos din kollega, kan du for eksempel si: “Jeg ser du gråter? Kan du fortelle meg litt om hvordan du har det?”

Vær forberedt på at reaksjoner kan komme på et annet sted enn du har forberedt deg på.

Lær deg å se mens du lytter – og spør deg fram til forståelse om du er usikker på om du forstår hva du hører og ser: “Du sier at… og at det er derfor… har jeg forstått deg riktig da?”

Hold fokus på hvorfor du ønsket å ha denne praten og hva den skal dreie seg om. Dette er ikke reaksjonene sin prat! Men de kan fort bli fokus-tyver og ta dere langt ut på viddene om dere blir pratende ping-pong på dem… Men hør: Om de er ufine, passende, for voldsomme, uforståelige, umodne, frekke eller samme hva – de er i det hele tatt ikke en hovedsak i saken. En konkret hjelp her kan være å ha klar en enkel setning som målbærer dere tilbake til hovedbudskapet for samtalen.

En annen vanlig fokus-tyv skal også være nevnt, for den er en ganske vanlig reaksjon: Tillat ikke at praten du har med Ola Nordmann blir en prat om Kari. Når samtalen gjelder Ola, skal den dreie seg om Ola.  

Det virkelig vanskelige er å forankre aksept for et virkelig problem

Vi kommer ikke framover på bana om ikke han/hun som faktisk har ballen aksepterer at de faktisk har ansvar for ballen. 

Her må vi gjerne jobbe for ikke å bli frustrert over at vår medarbeider ikke ser det som er åpenbart for alle, både på bana og tribuna – og heller prøve å hjelpe til med å definere “ball”, “bane”, “lag”, “fotballens regler”, “trenerens spilleplan”, “individuelle ferdigheter”, “samhandling”, “spille hverandre gode”… og “ansvar”.

Av og til er en mildere vei til erkjennelse og aksept for et virkelig problem at vi tegner opp flere “spillestiler» og “pasningsalternativ” man kunne vurdert i situasjonen. Noen ganger hjelper det å vurdere seg selv og sitt eget bidrag i lys av slike alternativer. Men, pass deg for å bli utydelig!

Det vakreste som finnes på jorda…

… er mennesker i grøfta idet de retter ryggen, fri fra skam, med nytt mot på framtida – og en trassig tro på at det finnes løsninger.

Så raskt som råd, ja i det øyeblikk aksept for det virkelige problemet er forankret, se framover – aldri bak for å gni det inn, aldri ovenfra og ned, aldri oppgitt – alltid nysgjerrig på hvilke løsninger dere nå kan skape. Sammen!

Hvorfor? Jo fordi din kollega har kjent på trøkket av egne feil lenge før erkjennelsen og aksepten av det fikk sin forankring i deres liv i praten med deg. De har vært i skammen. Aleine. De har strevd med skylden. Aleine. De har slitt seg ut på strategiene for å skjule det som ikke lar seg gjemme bort – hverken for medspillerne eller folka på tribunen. De VEIT det dere nå snakker likt om. Så dropp fordømmingen, fordummingen og skampraten. Dere står jo side ved side nå, og kan for første gang se framover uten at den ene av dere er i veien for motet til den andre – og motsatt. 

Grip den gyldne sjansen – og gå ut på jakt etter mulighetene i lag.

Det er godt mulig at dere må bruke litt tid i starten av jakten på å oppklare misforståelser og overdrivelser, men bli ikke lenge i dette. Da er det langt mer kraft i å avklar at dere begge forstår tiltakene likt og er enige om hva, når, hvem og hvordan for deres NYE steg.

Her har du gjerne med deg – ja, det håper jeg virkelig, for ellers gikk du inn i praten med merkelappen “håpløs” til din kollega – godt gjennomtenkte argumenter, fra forberedelsen din før praten, til dine løsningsforslag. Men, oppmuntre også din kollega til å komme med begrunnede forslag.

I iver etter å ta kvantesprang, endelig side ved side, så er det bra å minne seg selv om å velge en trinnvis løsning… For selv om kollegaen din har akseptert at vedkommende har ballen i beina, så kreves det nå en ny spillestil. Og atferd endres sjelden over netter. Tenk trinnvis; spesifikt, nøkternt og realistisk. 

En vanskelig samtale kommer sjelden aleine

For en samtale der målet er en endret atferd, er det 3 ting som gjelder: Følg opp! Følg opp! Følg opp!

En sak er å åpne nye vekstveier for en kollega. Noe ganske annet er å følge opp forbedringspunkter underveis. Det er ditt ansvar som leder å sørge for at oppfølgingen avklares og avtales og avholdes.

Lykke til, en vanskelig samtale om gangen. Visst er det vanskelig. Men ingenting av finere enn når vi vinner over det heslige “oppgitt” og “håpløs”, og heller tar nye herlige steg framover i lag.