Kultur med U foran eller driv i?

© Roald Kvam 2021

Organisasjonskultur har fått like mange definisjoner som et kjært barn har navn. Fenomenet kan forstås som det delte settet av verdier, normer og virkelighetsoppfatninger som utvikles når ei gruppe mennesker samhandler med hverandre og omgivelsene. Vi kan spore kulturen i måten folk samarbeider og snakker sammen – og dels i strukturer og systemer man har valgt å jobbe innenfor.

For ofte er selve kulturarbeidet i organisasjoner for lavt prioritert, tenker jeg. Så lavt at det nærmest bare blir “måten vi gjør det her”. Da er faren høy for at vi gir grobunn for kultur med U foran.

For en kultur blir likesom spillereglene for hvordan vi skal arbeide sammen og forholde oss til hverandre. Den vokser og forsterkes gjennom samhandling i de mønstre eller modeller vi bruker for handling hos oss. Etterhvert sitter dette så i våre hoder og hjerter at det vi nær tar det for gitt at vi skal samarbeid og forholde oss til hverandre slik vi gjør. Selv om ingen av oss egentlig syns den etablerte kulturen har driv i seg til det gode og det bedre for oss som gruppe. 

Når ting blir så satt i våre hoder og hjerter at vi nær tar det for gitt, som gruppe, så skapes og gjenskapes det kontinuerlig – og overføres til nye medlemmer i gruppa. Du har sikkert hørt det sagt: “Kultur spiser visjoner til frokost”. Hvor mange nyansatte (ledere) har ikke startet med godt mot og fint driv, gjennomtenkte ambisjoner og velformulerte planer… og fått motet tygd i stykker av kulturen på arbeidsstedet? Kultur er rett og slett en kolossal kraftig greie. Den påvirker hvordan vi fortolker det vi opplever; hvordan vi oppfører oss og hva vi tenker og føler i arbeidet vi gjør.

Jeg tenker at en slik kraft vil jeg heller styre enn å bli styrt av! Skal vi flytte oss fra kultur med U foran til en med driv i, trenger vi som ledere å kartlegge kulturen som råder i dag. Bli bevisst på hvordan den er og hva den skaper i gruppa vår. Så må kulturer med U møtes med bestemt og avgjort motstand fra lederne sine. Først ved at vi selv modellere de verdier vi ønsker å erstatte den gamle kodeksen med. Så, gjerne parallelt, etablerer vi nye strukturer for arbeidet som nærer den kulturen vi vil fremme. Deretter blir det en kamp for å være fanatisk tro mot den nye kodeksen med sine strukturer, inntil den sitter så at den forsterker seg selv gjennom vårt daglige virke. Ikke lenger som en kultur med U foran, men med driv i.

En kultur med driv i har flere viktige funksjoner i enhver organisasjon. La meg løfte 3:

1. Den gir medarbeiderne modeller for hvordan de bør handle i ulike situasjoner og en bevissthet omkring hvorfor de bør handle slik.
2. Modeller og bevisste valg skaper forutsigbarhet, stabilitet og trygghet.
3. Samspillet medarbeiderne imellom blir mer effektiv når vi får redusert utryggheten og ubehaget av kulturen med U foran.

Det forundrer meg hvor mye tid ledere kan bruke på arbeidet med kapitalen i virksomheten i forhold til hvor mye tid de investerer i humankapitalen: Menneskene i virksomheten. Jeg er overbevist om at ledere som har et bevisst forhold til kulturarbeidet i virksomheten og stadig søker å styrke den relasjonelle kapasiteten i staben, vil vinne mer, for flere, bedre. Fordi kultur er som en slags usynlig kraft som enten hindrer oss eller hjelper oss å nå våre mål. Dette betyr, til eksempel, at ved å styrke kunnskapen vår om hva kultur er og hvordan vi kan få et bedre grep om den og utvikle den, øker vi muligheten vår til å påvirke den – og med den oss som gruppe – i ønsket retning. 

Før vi ser mer på hvordan vi kan utvikle en kultur med driv i, så kan det være greit å bryte ordet opp i 3 klosser vi trenger å være oss bevisst om vi vil bygge en slik kultur:

Den første byggeklossen er “verdier”. Kort fortalt er dette det vi streber etter. Det kan også sies å være forholdsvis vedvarende oppfatninger – også en følelse av – hva som verdsettes, foretrekkes og settes pris på i gruppa vi er en del av.

Kloss to er “normer”. Kort fortalt er dette våre uformelle spilleregler. Det kan også sies å være settet med våre felles forventninger til hva som anses som passende og upassende.

Den tredje klossen er “virkelighetsoppfatninger”. Kort fortalt er dette hva vi tror på. Det kan også sies å være underliggende antagelser om hva som er sant eller usant, godt eller vondt. Slike blir som briller for hvordan vi ser – forstår – ord og hendelser… 

Vel, la oss dvele et øyeblikk ved siste klossen: Hvilke briller tror du at dine ansatte har på seg idag? Kan det være smart å få bytte dem ut? Jeg er overbevist om at det ligger ufattelig mye godt til godt for virksomheter og organisasjoner i dette å ta bevisst grep om kulturarbeidet og sikre at kultur med U foran byttes til en med driv i.

Kulturarbeid er en VI-sak, men samtidig trenger vi at lederne aksler et særlig ansvar her. Ønsker du som leder å utvikle en kultur med driv i, så skal du merke deg sammenhengen mellom hva du sier og hva du gjør og hva du som leder bekrefter og belønner. En fare for ledere i alt kulturarbeid er at de undervurderer sin betydning som rollemodell og trendsetter for hvilke verdier og normer som skal prege arbeidslaget. Så er du leder, se deg i speilet og svar brutalt ærlig: Er du selv konsekvent i hvordan du formidler verdier og normer, hvordan disse kommer til uttrykk gjennom din handling og hvordan du bekrefter og belønner andre som uttrykker eller viser verdier og normer med driv i? Passer du på dette, legger du grunnlaget for å etablere en kultur med driv i. 

Her følger flere tips:

• Det lederen er opptatt av, etterspør, måler, bryr seg med å evaluere eller kontrollere, – det preger hva som setter seg som kultur i arbeidsgruppa. 
• Tenk gjennom virksomhetens kriterier for belønning, status, forfremmelser eller også oppsigelser. Slike mekanismer handler om mye mer enn kronebeløp og arbeidsoppgaver. Du må vite at disse – måten du innretter dem og forvalter dem – er med å former hvilke uttrykk kulturen får i gruppa di.
• Rolle- og ansvarsfordelingen i gruppa, hvordan den er og hvordan den endres, setter kulturelle fotspor. Tenk gjennom forskjellen det vil utgjøre i staben din om du gjør en slik fordeling med hovedvekt på ansiennitet og CV eller erfarings- og styrkebasert? Våger du det siste? Du vil bli overrasket over hvor mye driv et slikt tyngdepunkt kan katalysere. Og hvor mye motstand det kan detonere. 
• Livet skjer, også på arbeidsplassen. Hvordan reagerer du som leder på kriser og andre viktige hendelser? Er de tilbakeslag i din verden, eller anledninger til innovasjon? Din holdning preger gruppens handlinger, enten med stor U eller driv. 
• Hvor står praksis i forhold til hva virksomheten offisielt og formelt skriver om viktige ord som “visjon”, “verdier”, “ambisjoner” og “mål”? Er avstanden kort nok mellom ord og handling? Om ikke, og du vet det, så har du som leder et ansvar – og et tidsvindu – til å få justert strekket i strikken før den slitner.
• En av mine kjære kjepphester som coach er å løfte dette at kultur og struktur er to sider av samme mynten. Du kan sette en struktur som nærer den kulturen du ønsker å fremme i arbeidet, eller motsatt: Du kan prate helt riktig om kultur, men strukturen du har valgt roper i munnen på deg. Ønsker du å lære med om hvordan du kan forutsi kulturen gruppa di vil reflektere, og ta grep om kultur- og strukturarbeidet, så ta gjerne kontakt med meg på www.dreieskiva.com.
• Måten du innreder arbeidsplassen, smykker ut fasaden eller brander staben og utstyrsparken (f.eks firmabil) spiller inn på det totale kulturarbeidet. Forventer du at staben bruker egen bil, mobil, laptop og klær i arbeidet for deg eller vil du investere i deres yrkesstolthet og arbeidsglede – og samtidig bygge brand med utstyret du gir dem?
• Er du ny som leder og vil forstå kulturen raskt? Legg særlig godt merke til historiene som du får fortalt tidlig; mytene, milepæler, skjellsettende hendelser og persongalleriet i disse. Heri ligger enten gode kulturbærere, eller også kilder til kultur med U foran. NB! Sikre flere stemmer før du gjør deg opp en mening. De første er like gjerne de siste du vil lytte til. De som er raske på deg, kan godt ha en egen agenda med deg. Se til at du får lyd på de stille i staben: Der er ofte gull av refleksjoner!

La oss samle tråder og utfordre oss selv nå mot slutten her. For uavhengig av tittelen over hodet vårt, så kan hver og en av oss bidra for å skape verdier som er i samsvar med den kulturen vi ønsker å se der vi har vårt daglige virke:

1. Vær tydelig på hvorfor det er viktig med akkurat de verdiene du vil leve og løfte i gruppa.
2. Vær en rollemodell. Det er ikke bare lederen som blir sett og hørt. Se til at du setter gode spor i gruppa di.
3. Vær nysgjerrig på om strukturen (interne rutiner og systemer, rolle- og ansvarsfordeling m.m.) svarer til og støtter verdiene dere sier dere vil se i gruppa.
4. Vær vågal i rekrutteringsarbeidet og la holdninger og verdier telle mer enn titler i CV’en. Jeg tenker at hullene i en CV bærer potensielt like mye av verdi for virksomheten som en fjong tittel eller karakteren på en Masteroppgave fra 2010 (som uansett er fra et så minimalt smalt felt at du skal vinne Lotto som leder om du får brukt for akkurat den i din virksomhet, i dag).
5. Vær konsistent! Det betyr også at du ikke må være redd for å bruke konsekvens om kulturbygger. For hvis du på en trygg, tydelig og trivelig måte anvender positive og negative konsekvenser for de som lever ut eller mot verdiene og normene i virksomheten, vil folk forstå at dette er ikke bare ord i et visjonsdokument eller et tema i den årlige medarbeidersamtalen, men det er dette som gjelder på tunet… Vel, så vil du bidra til at dere som stab sakte og sikkert innrette dere deretter. 

Joda, jeg vet: Kultur tar tid. Men, hør: Tiden du bruker på å bytte bort kultur med U foran får du flerfoldig tilbake under kultur med driv i.