© Roald Kvam 2021

Ledelse av endring er noe av det viktigste en leder må mestre. I en stadig raskere verden er det eneste sikre at mye vil endre seg.

Det er lett å ende i grøfta når veien du går på, endrer retning… Men det er også mulig å takle svingene og kommer greit ut av veikryssa. En god leder forstår hva som er smart fartstilpasning, riktig timing for å dreie på rattet og rett kurve på retningsendringen.

La oss se på slikt vi ønsker å unngå under endringsledelse:

For mye

En vanlig feil er at du drar i gang for mange og for store endringstiltak samtidig. Altså, de kommer på toppen av den daglige driften – ressursene strekker ganske enkelt ikke til alt du vil få til. Resultatet er frustrerte folk. Og endringer som ikke fullføres. 

Istedet skal du sette tydelige mål for de ulike initiativene du ønsker å ta; avklare hvem som skal delta og hvor mye tid de må sikre for oppdraget; bryte store mål ned i realistiske delmål – og feire kraftig når dere har nådd dem.

For få

En annen feil er også ganske så vanlig: Når du selv tok initiativ til endringene og var med på å ta beslutningen. Joda, du var med du. Ja, mer enn motivert for merarbeidet endringene fordrer… For det var vel klart nok at dette må bare gjøres? Du har på en måte kartet klart for hvor dere skal, og du ønsker bare å komme i gang med reisen. Resten av organisasjonen har ikke vært med på dine reiseforberedelser. De er slett ikke modne for endring, eller oppbrudd, og du møter betydelig motstand.

Istedet skal du få folka dine på lag ved å involvere dem så tidlig som mulig, gjerne allerede på idéstadiet. Og kommuniser, kommuniser, kommuniser! Det er svært sjelden folk synes de får for mye informasjon under endringsprosesser: Når vi går ut i ukjent terreng er det alltid kjærkomment med guiding underveis…

For meg 

Tredje feilen vi faller for for ofte, er at vi undervurderer omfanget og behovet for kompetanse før vi tråkker til og tar avgårde med endringsprosjektet. Enten det er nedbemanning eller oppbemanning eller omorganisering eller annen romstering i det etablerte. Når vi har feilberegnet slik, og forstår det for sent, kan det være flaut å be om hjelp. Eller kan hende det blir vanskelig å få støtte. Uansett: Du strekker deg for å få det hele i havn. Utfallet blir at for mye faller på deg aleine. Det vil også svekke resten av organisasjonen at lederen lenkes til en altfor stor last aleine.

Istedet skal du vurdere – på forhånd – nøye omfanget og kompetansen endringen krever slik at du kan sjekke ut tidlig om du har tilstrekkelig ressurser internt eller bør søke bistand eksternt. 

Spør først skyt siden…

Om du stiller deg selv noen flere spørsmål før du starter så unngår du kjipe spørsmål når du har startet. For eksempel:

• Hvorfor skal du endre dette? Er det nødvendig, eller gjøre du endringen for endringens skyld?
• Har du og dem som berøres av endringen, felles oppfatning av nåsituasjonen og behovet for endring?
• Vet dere hvor dere vil?
• Vil endringen gjøre situasjonen bedre?
• Er det verdt det? Regn nøye over kost-nytte-verdi av tiltaket.
• Har dere utforsket alternative løsninger?
• Vet du hvem du må ha med deg? Hvem vil være motstandere, og hvem vil være ambassadører.
• Har du makt/mandat nok, formelt og uformelt, til å få folk med deg?
• Er folk motivert for endringer, eller trøtt av tiltak?

Aksjon gir reaksjon

Enhver aksjon gir en type mot-aksjon. Noen ganger bare den forventede friksjonen idet vi drar hjulene rundt for å bevege oss framover. Andre ganger som dumper i dekke eller overraskende krevende veistrekk der både kart og terreng skriker på oppmerksomheten vår. Eller rett og slett barrierer vi må bryte gjennom for ikke å stoppe opp eller gi opp. 

Endringer påvirker trivsel og effektivitet i arbeidsgruppa di. Kanskje du kjenner til den kjente illustrasjonen for endringsledelse: Å gå gjennom en dal sammen (ref illustrasjonen “The Change Process” over). Noen kaller den “the valley of change”. Andre “the valley of despair”. Det siste forteller noe om at  trivselskurven vil synke i gruppa i takt med dybden og bredden på det dalstrøket man må krysse. Som leder kan du IKKE unngå at man må gjennom dalstrøk under endringsprosesser. Men du KAN unngå at dalen blir for dyp og for bred for gruppa di. 

Jeg er selv lisensiert DISC coach (www.dreieskiva.com). Til hjelp under vandringen i “dødsskyggens dal” anbefaler jeg deg DISC verktøyet for best mulig å få mest mulig motor og motivasjon i reisefølget.

Møt motstand

Motstand er ikke nødvendigvis negativt. Det kan være et uttrykk for innsikt og engasjement. Lytt alltid aktivt til kritikk. Du vet aldri hvor neste gode idé kommer fra… Den kan like gjerne komme fra din beste motstander som din “partner in crime”. Kanskje er motstanden er berettiget, eller det kommer fram ting du har oversett. Så langt som råd er, skal du prøve å imøtekomme ønskene uten å endre retningen for prosessen. 

Møt motstand raskt og avklarende! For den motstand du ikke møter møter du fort 10 ganger kraftigere i en annen form litt seinere i prosessen…

Led leder og le

Våg å være lederen hvor latteren sitter løst og der tittel aldri får bety mer enn tillit, trygghet og tydelighet mellom deg og dine medarbeiderne. Unngå smålig krangel eller å dvele ved slikt som knapt betyr nok i det store bildet til å brenne ti kalorier på. Trekk perspektiver, strekk horisonten og dra de store linjene. Utnytt de positive kreftene, la de som er motiverte gå foran med gode eksempler.

Husk: Innretningen betyr mindre – Retningen betyr mer. Bli aldri forelska i Planen din med stor P! Det måla som gjelder.

Skal noe endres må noe(n) stå fast

Dersom vi skal greie å forholde oss til store og gjennomgripende forandringer (som fort kan erfares som kaos), må vi ha noe(n) å forholde oss til som representerer det stabile og uforandrede. Håndtaket vi kan holde i mens vi humper avgårde… Dette kan være organisasjonens mål, verdiene våre, teknologien vi er vant til å bruke, medarbeideren som vi har jobbet tettest sammen med over flere år – eller at lederen står med, sammen med oss, midt i det krevende og tidvis kaotiske ved endringer.