I mange virksomheter blir de dyktigste lederne etter hvert flaskehalser. Ikke fordi de leder for lite, men fordi de har blitt så gode til å løse problemer at organisasjonen lærer seg å sende problemene oppover.

Det begynner gjerne ganske uskyldig.

En medarbeider stikker hodet inn døren. En kollega ringer. En melding tikker inn på Teams. Det har oppstått et problem, og noen trenger en rask avklaring. Du kjenner virksomheten. Du kjenner kundene. Du har vært med lenge nok til å vite hvorfor ting har blitt som de har blitt. Kanskje du til og med ser løsningen før den andre har rukket å forklare problemet ferdig.

Så du svarer.

Problemet blir løst. Medarbeideren går videre. Du kan vende tilbake til det du holdt på med.

Effektivt.

Og nettopp derfor er det så lett å fortsette…

For hver gang noen kommer med et problem, kan du spare både dem og virksomheten for tid ved å gi svaret. Etter hvert blir du svært god på det. Du blir den folk går til når noe er vanskelig.

Det føles som ledelse. Men det kan også være begynnelsen på en felle.

Jo flinkere du blir til å svare, desto flinkere kan organisasjonen bli til å spørre

Jeg kaller det svarfellen.

Den oppstår når lederens kompetanse gradvis blir organisasjonens snarvei.

Medarbeideren trenger ikke undersøke like grundig, fordi lederen vet. Hen trenger ikke komme med alternativer, fordi lederen sannsynligvis ser løsningen. Hen trenger ikke ta hele risikoen ved beslutningen, fordi den kan løftes ett nivå opp.

Ingen har bestemt at det skal bli slik.

Det bare skjer.

Og på kort sikt kan det fungere utmerket. Problemet er hva vi trener organisasjonen til over tid.

Hvis vanskelige spørsmål konsekvent beveger seg oppover, mens svarene beveger seg nedover, bygger vi ikke nødvendigvis mer kapasitet rundt oss. Vi kan i stedet bygge avhengighet.

Da får lederen stadig mer å gjøre, mens medarbeiderne får stadig mindre rom til å utvikle egen dømmekraft.

Det er et dårlig bytte.

Fra problemløser til tenkepartner

Dette blir særlig tydelig når en virksomhet vokser.

I en tidlig fase er det ofte helt nødvendig at noen få mennesker kan mye om alt. Gründerne kjenner produktet, kundene, historien og markedet. Beslutningsveiene er korte. Det er raskere å spørre den som vet enn å bygge en prosess rundt spørsmålet.

Men vekst endrer lederoppgaven.

Det som fungerte med fem mennesker, fungerer ikke nødvendigvis med femten. Og det som fungerte med femten, kan bli direkte hemmende med femti.

Lederen kan ikke lenger være organisasjonens viktigste svarmaskin. Hen må i større grad bli en tenkepartner.

Forskjellen kan virke liten, men den er betydelig.

Når noen kommer til meg med et problem, kan jeg spørre:

Hva tenker du selv?

Men også det spørsmålet kan bli mekanisk. God coaching handler ikke om å erstatte alle svar med spørsmål. Mer interessante spørsmål kan være:

• Hva er det du faktisk observerer?
• Hva tror du skjer her?
• Hva annet kan være sant?
• Hvilke alternativer ser du?
• Hva ville du valgt dersom beslutningen var din?

Da skjer noe annet i samtalen.

Problemet ligger fortsatt på bordet. Men samtidig arbeider vi med menneskets evne til å håndtere det. Det er forskjellen mellom bare å løse dagens problem og å bygge kapasitet for morgendagens.

Men ledere skal fortsatt lede

Her synes jeg deler av coachinglitteraturen noen ganger gjør lederrollen unødvendig vanskelig.

For spørsmål er ikke alltid svaret.

• Noen ganger mangler medarbeideren kunnskap. Da skal du lære bort.
• Noen ganger har du erfaring som kan forkorte veien betydelig. Da kan du gi råd.
• Noen ganger ligger ansvaret og risikoen hos deg. Da skal du bestemme.
• Og noen ganger står et menneske i noe vanskelig og trenger verken et intelligent spørsmål eller en handlingsplan. Da skal du kanskje bare støtte.

Derfor handler godt lederskap ikke om å coache mest mulig. Det handler om dømmekraft: Å forstå hva dette mennesket og denne situasjonen trenger fra meg akkurat nå.

For meg ligger mye av kjernen i Humble Viking akkurat her.

Sterk nok til å lede. Ydmyk nok til å lære.

Styrken handler om å sette retning, ta beslutninger, utfordre tydelig, holde standarder og ta ansvar.

Ydmykheten handler om å lytte før vi konkluderer, teste egne antakelser, invitere andre perspektiver og erkjenne at vårt første svar ikke nødvendigvis er det beste.

Det ene fungerer dårlig uten det andre.

Lavt ego. Høye standarder.

Jeg liker denne formuleringen fordi den rommer et viktig paradoks i ledelse.

Lavt ego betyr ikke lave forventninger.

Du kan stille høye krav og samtidig være genuint nysgjerrig på hvordan den andre ser situasjonen. Du kan være tydelig på retningen uten å late som du kjenner hele kartet. Du kan utfordre et menneske uten å ta fra det eierskapet. Og du kan ha lang erfaring uten å gjøre erfaringen din til fasit.

Det siste er kanskje vanskeligere enn vi liker å innrømme.

For det føles godt å være den som vet. Det gir fart. Det gir kontroll. Og det gir en liten dose bekreftelse hver gang noen trenger oss.

Men lederens verdi kan ikke måles i hvor mange spørsmål organisasjonen er avhengig av at hen svarer på.

Et bedre spørsmål er:

Hva skjer når jeg ikke er i rommet?

• Tar mennesker ansvar?
• Vurderer de alternativer?
• Utfordrer de egne antakelser?
• Tør de å ta beslutninger?
• Lærer de av resultatene?

Hvis svaret stadig oftere er ja, har vi sannsynligvis bygget noe viktigere enn vår egen uunnværlighet.

Vi har bygget kapasitet.

Hvem er jeg – og hva trenger situasjonen?

Det er også derfor jeg liker å koble Humble Viking med arbeid rundt atferdsprofiler og selvinnsikt.

Vi har alle foretrukne måter å arbeide og lede på.

Noen går raskt mot beslutningen. Andre vil undersøke mer først. Noen utfordrer naturlig. Andre bygger relasjon og trygghet før de presser på. Noen trives med struktur og kontroll. Andre får energi av handlingsrom og improvisasjon.

Ingen av delene er i seg selv godt eller dårlig lederskap.

Det interessante begynner når vi går fra spørsmålet:

Hvem er jeg som leder?

til:

Hva trenger denne situasjonen fra meg?

For selvinnsikt er verdifullt. Men selvinnsikt uten fleksibilitet kan fort bli en unnskyldning:

Sånn er jeg bare...

Ledelse krever noe mer: Jeg må kjenne mine naturlige styrker godt nok til å bruke dem. Og mine blindsoner godt nok til å vite når jeg må gjøre nok av noe som ikke faller like naturlig.

Det er der utviklingen begynner.

Bygg mennesker som ikke trenger alle svarene dine

Jeg tror derfor ikke målet er at lederen skal slutte å ha svar.

Erfaring betyr noe. Kompetanse betyr noe. Tydelighet betyr noe. Men vi bør være mer bevisste på hva vi gjør med svarene våre.

Noen ganger skal vi gi dem. Andre ganger bør vi holde dem tilbake noen minutter og la et annet menneske tenke ferdig.

For kanskje ligger den viktigste lederoppgaven akkurat der: Ikke å bevise hvor mye vi selv kan. Men å bidra til at menneskene rundt oss gradvis kan mer, ser mer, vurderer bedre og tar større eierskap.

Da flytter vi oss fra leder som svarmaskin til leder som tenkepartner.

Og kanskje er det en ganske god test på lederskap:

Bygger min måte å lede på større kapasitet rundt meg – eller større avhengighet av meg?

---

Humble Viking

Sterk nok til å lede. Ydmyk nok til å lære.
Lavt ego. Høye standarder.

Humble Viking er et praktisk konsept for lederutvikling gjennom foredrag, kurs og workshops, 1:1 coaching, Persolog® Personfaktor Profil og ledergruppeutvikling. Målet er å omsette ledelsesteori til praktisk atferd i hverdagen – og utvikle mennesker som ser klarere, tenker dypere, velger mer bevisst, tar eierskap og lærer.

---