Ledergruppen er samlet for å ta en viktig beslutning. Administrerende direktør presenterer anbefalingen. Resonnementet er tydelig, tallene ser fornuftige ut, og planen har allerede vært gjennom flere runder. Rundt bordet nikkes det, og det ser ut til at gruppen raskt kan samle seg om en konklusjon.
Ett medlem av ledergruppen er fortsatt i tvil. Hun ser en risiko de andre ikke har diskutert, men registrerer at møtet ligger etter skjema. Direktøren virker sikker, og ingen andre stiller spørsmål. Hun lar det ligge, og beslutningen blir enstemmig.
Tre måneder senere viser det seg at bekymringen var relevant. Når ledergruppen undersøker hva som skjedde, sier hun: «Jeg tenkte faktisk på det i møtet.»
Kunnskapen fantes i rommet, men den ble aldri koblet til beslutningen.
Når enighet blir et kvalitetsstempel
Ledergrupper liker enighet. Enighet skaper fremdrift, gir inntrykk av samhold og gjør det enklere å kommunisere beslutningen videre. Ingen ønsker møter der enhver sak utvikler seg til en lang prinsippdebatt. Men enighet sier i seg selv lite om kvaliteten på vurderingene som kom før beslutningen.
Gruppen kan være enig fordi den har undersøkt saken grundig og prøvd ulike perspektiver mot hverandre. Den kan også være enig fordi ingen vil forsinke prosessen, utfordre lederen eller bli oppfattet som vanskelig. Begge deler ser likt ut i protokollen, selv om veien frem til beslutningen har vært svært forskjellig.
Stillhet blir lett tolket som støtte, et raskt vedtak som tydelig ledelse og en ledergruppe uten synlig konflikt som velfungerende. Det kan den selvfølgelig være. Men den kan også ha blitt svært effektiv til å unngå de spørsmålene som burde vært stilt.
Harmoni kan skjule tap av informasjon
Når mennesker vurderer en situasjon forskjellig, skyldes det ofte at de har sett ulike deler av den. Økonomisjefen ser likviditeten, salgslederen ser kunden, driftslederen ser kapasiteten, HR-lederen ser konsekvensene for menneskene, og faglederen ser kvaliteten som må opprettholdes. Ulike roller gir tilgang til ulik informasjon, og nettopp derfor kan uenighet være verdifull.
Hvis gruppen forsøker å skape harmoni før forskjellene er undersøkt, mister den noe av verdien i perspektivene den har samlet rundt bordet. Da blir det tryggere å bygge videre på det første forslaget enn å spørre hva det overser. Innvendinger kan bli behandlet som hindringer for fremdrift, og den som utfordrer, får indirekte ansvar for den dårlige stemningen.
Etter hvert lærer deltakerne hva som lønner seg. De bidrar med det gruppen enkelt kan ta imot, mens usikkerhet, kritiske vurderinger og ubehagelige spørsmål blir holdt tilbake. Organisasjonen kan dermed sitte med kunnskapen den trenger, uten at denne kunnskapen får påvirke beslutningene.
Koblingskraft trenger friksjon
I HUMBLE VIKING beskriver koblingskraft organisasjonens evne til å få mennesker, kunnskap, beslutninger og systemer til å virke sammen. Det krever mer enn god tone og informasjonsdeling. Relevante perspektiver må også få påvirke vurderingene før beslutningene tas.
Uenighet er derfor ikke det motsatte av koblingskraft. Riktig håndtert kan den være en viktig del av den. Når ulike erfaringer, vurderinger og interesser møtes, oppstår det friksjon. Denne friksjonen kan være krevende, men den kan også avdekke svakheter, utfordre antakelser og gjøre beslutningsgrunnlaget bedre.
Lavt ego betyr at vi ikke gjør vår egen vurdering til et spørsmål om identitet eller posisjon. Vi kan legge frem et synspunkt uten å måtte vinne, og vi kan endre mening uten å tape ansikt. Høye standarder betyr samtidig at vi ikke nøyer oss med en behagelig samtale dersom beslutningen fortsatt bygger på utestede antakelser.
Målet er ikke mer konflikt eller lengre diskusjoner. Målet er bedre undersøkte beslutninger, der relevante perspektiver får komme frem før organisasjonen binder seg til en retning.
Da alle støttet vekstplanen
Tenk deg en virksomhet som vurderer å gå inn i et nytt marked. Muligheten er attraktiv, en potensiell partner er interessert, markedet vokser, og satsingen passer godt med strategien. Salgslederen anbefaler å gå videre, daglig leder er positiv, og økonomien ser håndterbar ut.
Driftslederen er mer usikker. Organisasjonen har allerede flere krevende leveranser, og nøkkelpersonene som trengs i den nye satsingen, er fullt belastet. Hun uttrykker bekymringen, men får høre at kapasitet må løses underveis. Gruppen kan ikke la interne begrensninger stå i veien for vekst.
Driftslederen vil ikke fremstå defensiv og trekker innvendingen. Satsingen vedtas, og organisasjonen setter i gang arbeidet med å etablere seg i det nye markedet.
Noen måneder senere oppstår forsinkelser både i det nye markedet og i eksisterende leveranser. Ledergruppen konkluderer med at gjennomføringen har vært for svak. Men problemet var synlig allerede før beslutningen ble tatt.
Perspektivet fra driften ble hørt, men ikke undersøkt. Gruppen koblet markedsmuligheten til strategien og økonomien, men ikke til organisasjonens faktiske kapasitet. Uenigheten ble behandlet som motstand, mens den burde vært brukt som en del av beslutningsgrunnlaget.
Skill mellom sak og posisjon
Uenighet blir særlig krevende når gruppen går direkte fra ulike synspunkter til kamp om konklusjonen. Da begynner deltakerne å forsvare posisjoner: for eller mot, offensiv eller defensiv, rask eller grundig. Oppmerksomheten flyttes fra hva organisasjonen trenger å forstå, til hvem som skal få gjennomslag.
Et bedre sted å begynne er å undersøke hva hvert perspektiv gjør synlig. Hva ser den som er skeptisk, som resten av gruppen kan ha oversett? Hvilke antakelser i forslaget er usikre? Hva måtte vært annerledes for at vedkommende skulle støtte anbefalingen? Og hvilke konsekvenser kan gruppen være i ferd med å undervurdere?
Slike spørsmål flytter oppmerksomheten fra personen som er uenig, til informasjonen uenigheten kan bære med seg. Det gjør det mulig å utfordre et forslag uten å gjøre diskusjonen personlig, og det gir gruppen bedre forutsetninger for å skille mellom reell risiko, ulike prioriteringer og motstand mot endring.
Gruppen trenger ikke ende i enighet. Beslutningstakeren kan fortsatt måtte velge en retning noen er skeptiske til. Men beslutningen blir bedre når skepsisen først er undersøkt, og når de som skal gjennomføre beslutningen, forstår hvilke vurderinger som ligger bak.
Be om motforestillingen før støtten
Et enkelt grep er å endre rekkefølgen i beslutningsmøtet. I stedet for å begynne med å spørre om gruppen støtter anbefalingen, kan lederen invitere deltakerne til å undersøke både styrkene og svakhetene ved forslaget.
Fem spørsmål kan bidra til å gjøre denne undersøkelsen mer systematisk:
- Hva taler for forslaget? Hvilke muligheter, behov og vurderinger gjør dette til en god retning?
- Hva kan vi ha oversett? Finnes det erfaringer, perspektiver eller informasjon som ikke er tilstrekkelig belyst?
- Hvilken antakelse er mest sårbar? Hva bygger vi beslutningen på som vi ennå ikke vet sikkert?
- Hvilke konsekvenser kan beslutningen få andre steder? Hvordan påvirkes mennesker, kapasitet, økonomi, kunder og andre deler av organisasjonen?
- Hva bør vi følge særlig nøye dersom vi går videre? Hvilke signaler skal få oss til å stoppe opp, justere kursen eller vurdere beslutningen på nytt?
Det kan også være klokt å la den mest erfarne eller høyest rangerte personen uttale seg sist. Når lederen tydelig gir uttrykk for sin foretrukne løsning tidlig, kan resten av samtalen lett bli en jakt på gode begrunnelser for det lederen allerede mener.
Avslutt med en tydelig beslutning, hvem som eier den, og hvilke signaler som skal føre til ny vurdering. Da brukes uenigheten til å styrke både valget og læringen etterpå.
Tre spørsmål til refleksjon
- Hvilke former for uenighet er det lett – og vanskelig – å uttrykke hos oss?
- Når endret et motargument sist en beslutning eller førte til at vi undersøkte saken grundigere?
- Hva gjør lederen når noen utfordrer et forslag gruppen helst vil vedta raskt?
Teamet rundt samme bord
Denne problemstillingen hører særlig hjemme i Teamet i HUMBLE VIKING-reisen. Et sterkt team kjennetegnes ikke av at medlemmene alltid er enige, men av at de klarer å bruke ulike perspektiver uten å gjøre uenigheten til en kamp om prestisje, tilhørighet eller posisjon.
Når teamet har tilstrekkelig tillit, tydelige forventninger og en felles forståelse av oppdraget, blir det lettere å utfordre hverandre. Uenighet trenger ikke true fellesskapet, og kritiske spørsmål kan bli et uttrykk for ansvar snarere enn illojalitet. Da kan forskjellene mellom menneskene bli en styrke i stedet for en hindring.
Koblingskraft oppstår ikke når alle tenker likt. Den oppstår når forskjellene får gjøre beslutningen bedre..
