En løsning kan være både gjennomtenkt, nødvendig og godt forankret. Likevel er det den lokale virkeligheten som avgjør om den faktisk blir brukt.
Den nye løsningen er presentert.
Ledelsen har sagt ja. Prosjektgruppen har laget en plan. Opplæringen er gjennomført. På papiret ser det ryddig ut.
Så møter løsningen arbeidshverdagen.
Innloggingen tar litt for lang tid. Informasjonen må registreres to steder. Én avdeling mangler utstyret som kreves. En annen har allerede en rutine som løser deler av det samme behovet. De som skal bruke løsningen, får samtidig beskjed om å redusere tidsbruken.
Ingen sier nødvendigvis nei.
De bare fortsetter omtrent som før.
Når planen møter praksis
Når en løsning ikke blir brukt som forventet, leter vi ofte etter en forklaring hos menneskene:
De er skeptiske.
De forstår ikke behovet.
De vil ikke endre seg.
De må få mer opplæring.
Noen ganger stemmer det.
Men ofte ligger forklaringen et annet sted.
Løsningen passer ikke godt nok inn i den lokale virkeligheten.
Den kolliderer med arbeidsflyten. Den krever tid som ikke finnes. Den bruker et språk som ikke oppleves relevant. Den bygger på teknologi som fungerer bedre i presentasjonen enn på gulvet.
Da hjelper det lite at løsningen er god i teorien.
Den lokale virkeligheten har vetorett.
Vetoretten kan ikke vedtas bort
En organisasjon kan beslutte at en løsning skal innføres.
Den kan ikke beslutte at løsningen dermed fungerer i praksis.
Det avgjøres i møtet mellom løsningen og hverdagen den skal bli en del av.
Her finnes formelle rutiner, men også uskrevne regler. Her finnes stillingsbeskrivelser, men også oppgaver noen bare har begynt å ta ansvar for. Her finnes digitale systemer, gamle Excel-ark, snarveier og en skriver som virker når den selv føler for det.
Dette er ikke støy rundt den egentlige virksomheten.
Det er virksomheten.
Den lokale virkeligheten består blant annet av:
- arbeidsflyt og prioriteringer
- tilgjengelig tid og kapasitet
- språk og faglige normer
- teknologi og praktiske begrensninger
- erfaringer fra tidligere endringer
- ansvar, myndighet og uformelle roller
Hvis løsningen ikke tar høyde for dette, blir innføringen fort en kamp mellom planen og praksisen.
Praksisen vinner som regel.
Et mottaksfelt kan ikke standardiseres fullt ut
I HUMBLE VIKING beskriver mottaksfeltet forholdene som må være til stede for at en løsning skal kunne bli mottatt, brukt og skape effekt.
Lokal virkelighet er ett av de sju feltene i kartet.
Det betyr ikke at alle avdelinger skal få bestemme alt selv. Det betyr heller ikke at enhver lokal innvending skal stoppe nødvendige endringer.
Det betyr at vi må forstå hva løsningen faktisk møter.
To avdelinger kan ha samme mål, samme system og samme opplæring – og likevel ha svært ulike forutsetninger for å lykkes.
Den ene har stabile team, tydelige roller og rom for læring. Den andre har høyt sykefravær, flere ubesatte stillinger og tre parallelle utviklingsprosjekter.
Det er den samme leveransen.
Det er ikke det samme mottaksfeltet.
Motstand kan være viktig informasjon
Når medarbeidere peker på praktiske problemer, kan det oppleves som om de trenerer prosessen.
Men innvendingene deres kan være den mest presise informasjonen prosjektet har fått.
«Dette tar for lang tid.»
«Vi får ikke gjort dette på kveldsvakt.»
«Kunden bruker ikke den kanalen.»
«Vi må fremdeles registrere det samme i det gamle systemet.»
Slike utsagn kan være forsvar av vaner. Men de kan også være data fra virkeligheten.
God ledelse handler derfor ikke om å godta alle innvendinger. Den handler om å undersøke dem før vi forklarer dem bort.
Hva er reell friksjon?
Hva skyldes manglende forståelse?
Hva kan justeres lokalt?
Hva må organisasjonen stå fast på?
Det krever lavt ego og høye standarder.
Lavt ego nok til å erkjenne at planen kan ha oversett noe.
Høye standarder nok til å holde fast ved effekten vi skal skape.
Gå dit arbeidet faktisk skjer
Den lokale virkeligheten forstås dårlig fra et møterom alene.
Den må observeres sammen med menneskene som står i den.
Før neste løsning rulles ut, kan dere gjøre én enkel undersøkelse:
Følg arbeidsflyten fra start til slutt.
Ikke spør bare om medarbeiderne liker løsningen. Se hvor den skal brukes. Hvilke andre oppgaver skjer samtidig? Hvilke systemer må åpnes? Hvem trenger informasjonen etterpå? Hvor oppstår venting, dobbeltarbeid eller usikkerhet?
Da blir samtalen mer presis.
Spørsmålet er ikke lenger:
«Hvorfor bruker de ikke løsningen?»
Det blir:
«Hva må være annerledes for at løsningen skal fungere her?»
Tre spørsmål før dere går videre
- Hvilke sider ved den lokale arbeidshverdagen bygger løsningen vår på?
- Hva kan gjøre løsningen vanskelig å bruke, selv om medarbeiderne ønsker å lykkes?
- Hva bør vi lære lokalt før vi standardiserer eller skalerer?
Ved Havnen
Havnen minner oss om at reisen ikke er fullført når løsningen er levert.
Verdien oppstår først når noen kan ta imot det vi kommer med.
Derfor må vi se mennesket. Se systemet. Og ta den lokale virkeligheten på alvor.
Den har allerede vetorett.
Spørsmålet er om vi oppdager det tidlig nok.
Lavt ego. Høye standarder.
