Beslutningskultur

Hvordan opplever du og andre endring? Hva er de viktigste tankebaner de fleste mennesker er innom og føler på når vi skal forandre på noe?

I ledergruppen: Hvordan tilnærmer vi oss konkrete problemer, fra fakta og meninger om situasjonen, til felles forståelse og enighet om en beslutning, helt til forpliktende gjennomføring?

En høykvalitetsbeslutning om endring kjennetegnes av at de involverte føler seg forpliktet til å realisere den. De fleste organisasjoner, team eller enkeltindivid kan navigere seg sekvensielt forbi seks skjær i sjøen for å oppnå dette:

  1. Uenige om HVA som er problemet
  2. Uenige om RETNINGEN på løsningen
  3. Uenige om TILTAKENE virkelig løser problemet
  4. Bekymring for NEGATIVE EFFEKTER
  5. Bekymring over HINDRINGER i gjennomføringen
  6. FORPLIKTELSE til gjennomføring

Øvelse: Ta utgangspunkt i en forandring som skal gjennomføres som du er ansvarlig for å gjennomføre. Del dine svar på spørsmålene med de andre lederne.

1. Uenige om HVA som er problemet

Det første trinnet på veien mot en høykvalitetsbeslutning er å bli enige om problemet.

Om noen kommer til deg med en løsning på et problem du verken har eierskap til, synes er viktig, eller mener eksisterer, oppleves det som irriterende, masete eller til og med fornærmende.

Hva er sjansene for å endre effekter om vi ikke endrer årsaken?

Hvis dere ikke er enige om at dere har et spesifikt problem, utfordring eller behov for endring, så stanser endringsarbeidet allerede her.

Hva er problemet? Er dere enige om det?

2. Uenige om RETNINGEN på løsningen

Når dere har blitt enige om hva som er kjerneårsaken til problemet, hva blir det neste?

For å løse problemet, bør vi gå nord, sør eller vest? Om problemet er å redusere kostnader, kan det oppnås på flere måter – utforsk forutsetninger og problemstilling.

Er dere enige om retningen på løsningen? Hva er de ulike alternativene?

3. Uenige om TILTAKENE virkelig løser problemet

Nå har dere både definert problemet og blitt enige om løsningsretningen. Hva skjer nå?

Kanskje noen, for å redusere sykefraværet, foreslår å dele ut røykeplaster og vannflasker til alle ansatte. Du tror ikke dette vil ha noen som helst effekt…

Ikke forlat dette trinnet før alle er enige om tiltak som virkelig løser problemet. Et flott verktøy på dette stadiet er å bytte «ja, men»-uttalelser med «dette ville fungert, hvis»-uttalelser.

Er dere enige om at tiltakene virkelig løser problemet?

4. Bekymring for NEGATIVE EFFEKTER

Dere er enige om problemet, retningen og tiltakene… Det er nå vi skal brette opp ermene og gyve løs, ikke sant?

NEI!

Nå skal dere kjøle dere ned, vurdere og diskutere alle de potensielt negative effektene som kan komme ut av tiltakene.

Eksempel: Om dere innfører et nytt datasystem for å bli mer produktive og det ikke fungerer, hva skjer da? Gå tilbake til start, inntil dere blir enige om tiltak(ene) ikke fører til vesentlige negative effekter eller er vanskelig/kostbar/tidkrevende å reversere.

Hvilke negative effekter kan oppstå?

5. Bekymring over HINDRINGER i gjennomføringen

Nå har dere blitt enige om problemet, retningen, tiltakene og risikoen for negative effekter er minimert eller fjernet. «Slipp meg ut av dette møtet, la oss bare gjøre det!»

Igjen: NEI!

«Alle har en plan, til de blir slått over kjeften», forklarte bokseren Mike Tyson. Nå skal dere tydeliggjøre overgangen fra der dere er til dit dere skal

Hvem eller hva kan hindre eller blokkere gjennomføringen av tiltakene?

Her er en nyttig tilnærming som bruker «negativiteten» på en konstruktiv måte:

  1. Bli enige om et ambisiøst mål. Reflekter sammen om hvorfor det er viktig for dere.
  2. Få fram alle mulige hindringer for å oppnå dette, hva hindrer oss? Smått og stort.
  3. Organiser hindringene, plukk ned og fjern en og en hindring. Hva kan dere gjøre for å bryte igjennom, gå under, flytte rundt eller bevege dere over hvert enkelt hinder? Til slutt er alle hindringene borte, erstattet med konkrete handlinger.
  4. Sorter rekkefølgen for disse handlingene: Hvor begynner det? Deretter… Deretter… og til slutt.
  5. Fordel oppgavene i en plan: Hvem gjør hva innen hvilken tid (og med hvilken kvalitet)?

6. FORPLIKTELSE til gjennomføring

Hittil har dere gjort knappe 10% av arbeidet. Resten er utførelse. Det er «10-10-80»-regelen:

  • 10% av en avgjørelse er forberedelse og planlegging
  • 10% er selve beslutningen
  • 80% er engasjement i gjennomføring

Mange snur opp ned på dette og tror arbeidet nærmest er gjort når avgjørelsen er fattet.

Jeg tenker at det er en direkte sammenheng mellom dialog i beslutningsprosesser og vellykket gjennomføring. I slike prosesser vil vi gjenkjenne de som vil realisere noe; de finner en vei, andre finner unnskyldninger…

Og hør: Jo flere innvendinger og finjusteringer underveis, jo større sannsynlighet for å lykkes. De fleste problemer kan spores tilbake til slurv eller hastverk – «shortcuts» – på de foregående trinn. Lær deg å elske kritiske spørsmål fram mot vedtaket du drømmer om. Det gjør bare vedtaket bedre og forankrer det dypere med tanke på å gjennomføre det i praksis.

Før en beslutning iverksettes, bør spørsmålet stilles: «Blant direkte ansvarlige for, involverte i og berørte av beslutningen, hvem kan være motstandere?»

  • Hvem taper noe på denne endringen?
  • Hvem vinner noe med denne endringen?
  • Hvordan får noen endret sin status?
  • Hvem får sin autoritet redefinert?
  • Hvem kan kjenne sin sikkerhet/trygghet truet?

Det siste: Før en beslutning vedtas, sjekk ut alles forståelse. Ta en runde rundt bordet hvor alle svarer på to spørsmål:

  1. Hvordan forstår jeg den beslutningen som VI nå har fattet?
  2. Med bakgrunn i denne forståelsen, hva vil JEG gjøre?

Lykke til med å bygge beslutningskultur for gjennomtenkte, forankrede vedtak, som også lar seg gjennomføre i praksis.

Mer om Økosystem for skalering. Enjoy!

%d bloggere like this: