Hvordan skape sunt økosystem for skalering?

Kommunikasjon, kanaler og linjeansvar

Et sunnhetssøkende selskap sin ​kommunikasjon​, generelt og under beredskap spesielt, vil legge vekt på at staben skal få korrekt og klar informasjon om selskapets status såvel som sine egne rettigheter, plikter og muligheter – og staben skal inviteres til å delta i utformingen av tiltak, ordninger og tjenester.

For å lykkes med dette, kan det være klokt å bygge kommunikasjonsarbeidet opp på ​6 prinsipper​:

  1. Selskapets ledelse være åpen, tydelig og tilgjengelig i sin kommunikasjon med staben.
  2. Selskapets ledelse skal ta berørte i staben med på råd og involvere dem i utforming av tiltak.
  3. Selskapets ledelse skal sørge for at relevant informasjon når fram til alle berørte.
  4. Selskapets ledelse skal aktivt og i tide gi informasjon om rettigheter, plikter og muligheter.
  5. Selskapets kommunikasjon skal oppleves helhetlig; enhetlig og samordnet.
  6. Kommunikasjonsansvaret følger linjeansvaret.

De ansvarlige for å kommunisere budskap kan med fordel se på det i ​5 «speil»​ før de går ut med det:

  1. Tillit i staben er hovedmålet og avhenger av åpenhet og medvirkning.
  2. For å forebygge rykter, feilinformasjon og tillitstap må ansvarlige så tidlig som mulig kunngjøre hva man vet, og kan si ved avvik/endring fra avtale, men tydelig forklare at informasjonen kan bli endret når ny kunnskap kommer etter hvert.
  3. Ærlig, lett forståelig, komplett og korrekt kommunikasjon er åpen kommunikasjon. Målet er å la staben se hvordan informasjon samles, risikoen vurderes og beslutninger tas. Usikkerhet må åpent anerkjennes.
  4. Kommunikasjonen må tilpasses en forståelse av hva staben tror og mener.
  5. Kommunikasjonen må planlegges på samme måte som risikovurdering og risikohåndteringen.

Et ​eksempel​ ​på planlagt kommunikasjon av et budskap, kan ganske enkelt se slik ut:

— — —

A) Analyse av berørt part

  • Rolle
  • Behov som skal ivaretas
  • Strategi

B) Kommunikasjon av et budskap

  • Tiltak for å møte behov
  • Kanal og form
  • Frekvens
  • Ansvar

— — —

Valg av kanal​ vurderes i hver enkelt prosess. Fortrinnsvis bør selskapet bruke sin ordinære møteplan/rytme. Andre kanaler kan være 1-1-samtaler, felles-mail, ekstraordinære fellesmøte osv.

Ethvert avvik fra ens normale hjerterytme og pulsslag, er potensielt sett dramatisk.​ Kan man bruke den ordinære møteplanen/rytmen så tar man bort den uro og mistenksomhet som innkalling til “ekstraordinære” møte kan skape.

Et eksempel på et ​linjeansvar​ fra Styret ut til organisasjonen og tilbake, kan være:

— — —

Fra/Til​ Styret – CEO – C-level – Ansvarlig for Team – ​Til/Fra​ ​Team

— — —

Kortsiktig og langsiktig strategisk arbeid

Utvikling og implementering av strategier består i hovedsak av 2 ulike prosesser som fordrer 2 ulike grupper deltakere.

  1. Langsiktig strategisk planlegging​ ​gjøres i samarbeid mellom styret og ledelsen. Prosessen fordrer underlagsmateriale/innspill fra hvert marked/mottaksfelt og ansvarlig team. Man anvender gjerne en metodikk der man går fra det langsiktige til kort sikt, f.eks en ​“Nordstjerne”-metodikk​.
  2. Gjennomføringsplanlegging​ ​(operasjonalisering), gjøres i samarbeid mellom ledelsen og stab i hvert marked eller berørt team. Man fokuserer på kort sikt… til mellomsikt. Det vil si mot horisonten lenger framme (fra 1 kvartal til max 3 år), men ikke langt framme (fra 5 til 10 års perspektivet). Det som handler om langt framme, det langsiktige, er en primært sak for styret, med eiere og investorer, og ledelsen av selskapet.

Et utfordrende skjæringspunkt, som det er avgjørende at selskaper lykkes med, er fasen der det strategisk langsiktige skal møte det kort- og mellomsiktige for operasjonalisering av overordna strategiske valg.

En hovedsak for ledelse og stab, mtp sunnhet i økosystemet for skalering, ​på kort- og mellomsikt​, er​ å planlegge, sammen, og å gjøre det som virkeligbetyr noe for nokkunder, og designe arbeidsflyt, produkt og konsept slik at selskapet skiller seg nokfra sine konkurrenter.​

Våre hverdagslige valg viser våre virkelige verdier

Selskaper som søker sunnhet under skalering, kan med fordel legge en struktur som bygger opp om den kultur man ønsker å fremme i organisasjonen. Selv er jeg tilhenger av​ “Empowerment” ​og foretrekker derfor ​“A Culture of Accountability”​. Fordi jeg mener ​ansvar adler​ mennesker; at hver ansatt og hvert team skal få aksle et betydelig ​eierskap​ til sitt eget arbeidsfelt, særlig under operasjonalisering av overordnede strategier.

Strukturen, eksempelvis linjeansvaret for kommunikasjon, er aldri bedre enn anvendelsen av den. ​Kultur følger av hva vi gjør – og gjør igjen.

Selskaper vil vinne effekt av strukturen om man i selskapet utviser respekt for hverandres mandater og særlige oppgaver og kompetanser. Eksempelvis at man er konsekvent på at den avdeling som eier budsjettet også er den som gjør nye prioriteringer eller kutt først, enten det gjelder endret strategi eller rammebevilgning fra ledelse/styret.

Bare ved å opptre konsekvent med slike regler/rutiner vil man erfare kjerneverdienes rolle og kraft; ​at hvis de blir oppdaget og brukt effektivt, styrer disse verdiene alle relasjoner, beslutninger og systemer i selskapet​.

Kort sagt: Strukturen katalyserer den kulturen man ønsker å fremme i alle ledd i selskapet.

Det fordrer at man etablerer et mindre antall prinsipper – og setter en arbeidsrytme som reflekterer disse – som man følger fanatisk disiplinert gjennom hverdagene, året gjennom.

Mer om Året og Dagene. Enjoy!

%d bloggere like this: