Jeg går rett på sak jeg: Kunstig harmoni er ikke god kollegialitet. Det er tvert imot en risiko for virksomheten og en effektiv barriere for utvikling.

Når vi møter krevende markeder, raske omstillinger og komplekse problemstillinger, er vi helt avhengige av mangfoldet i teamet. Vi trenger at ulike fagfelt, erfaringer og perspektiver brytes mot hverandre. De beste og mest solide løsningene fødes nesten aldri i konsensus; de meisles ut gjennom det vi kan kalle konstruktiv kollegial friksjon.

Den dypeste og mest slitesterke formen for kollegialitet tåler – og inviterer til – reell, faglig uenighet. Men for at denne friksjonen skal være produktiv i stedet for destruktiv, må den hvile på ett udiskutabelt fundament: Psykologisk trygghet.

Når uenighet oppleves som et angrep

Psykologisk trygghet har blitt et moteord i organisasjonsutviklingen de siste årene, og begrepet misforstås ofte. Det handler ikke om å dulle med hverandre, og det handler definitivt ikke om fravær av krav eller motstand. Amy Edmondson, professoren ved Harvard som for alvor satte begrepet på kartet, definerer det som en felles overbevisning om at teamet er et trygt sted for interpersonell risikoavvikling. Derimot er det en felles overbevisning om at teamet er et trygt sted for interpersonell risikoavvikling. Selv forklarer jeg det slik: At vi kan «knalle skaller» og likevel ha en fin lunsj sammen etterpå… Det betyr med andre ord at du kan si meningen din, stille «dumme» spørsmål og utfordre etablerte sannheter uten å risikere å bli straffet, latterliggjort eller baksnakket.

Hva skjer i en organisasjon hvis denne bunnplanken mangler?

Når den psykologiske tryggheten er lav, tolker hjernen vår instinktivt faglig motstand som en personlig trussel. Hvis en kollega utfordrer hypotesen eller rapporten din i et fellesmøte, reagerer det biologiske alarmsystemet som om det var et direkte angrep på din posisjon, din kompetanse og ditt verd.

Resultatet ser vi daglig i arbeidslivet, og det slår ut i tre klassiske mønstre:

1. Folk tier stille: Ansatte som sitter på kritiske innvendinger eller geniale alternative ideer, velger å holde munn. Risikoen ved å stikke hodet frem oppleves som for stor.
2. Folk trekker seg unna: Man slutter å engasjere seg i felles prosjekter, søker isolasjon og gjør akkurat nok til å oppfylle stillingsbeskrivelsen, men sjekker ut emosjonelt og intellektuelt.
3. Passiv motstand: I stedet for å ta debatten åpent i møterommet, nikker man tilsynelatende lojalt, for så å motarbeide beslutningen i korridorene eller unnlate å følge den opp i praksis etterpå.

Når en kultur preges av dette, taper virksomheten kvalitet. Feilbeslutninger tas fordi ingen turte å rope varsku, og organisasjonen blir rigid og handlingslammet midt i et marked som krever smidighet.

Hva det handler om i praksis: Å skille sak og person

Skal vi bygge en kultur som tåler konstruktiv friksjon, må vi trene opp en helt spesifikk kollegial muskel. Det handler om evnen til å skille hvem jeg er fra hva jeg mener eller gjør.

Det må være en rød tråd i kulturen som sier: «Jeg respekterer og backer deg som menneske og kollega 100 %, men jeg er dypt uenig i det faglige forslaget du akkurat la på bordet.»

Det klassiske eksempelet på ekte kollegialitet er når to fageksperter kan gå i strupen på hverandres argumenter, utfordre tallgrunnlaget og snu hverandres hypoteser på hodet i møterommet klokken 10 – for så å gå ut døren klokken 1130, hente en kaffekopp og lunsjpakker sammen og snakke oppriktig om hvordan helgen har vært.

For å komme dit, må vi øve på to ting:

1. Kunsten å feile høyt

I et miljø med høy psykologisk trygghet er feil og ufullstendige ideer ikke et tegn på udugelighet, men en del av datainnsamlingen. Hvis du bare har lov til å presentere løsninger som er 100 % vanntette, vil ingen foreslå noe nytt. En sunn kollegial kultur oppmuntrer folk til å tenke høyt, kaste ut halvpubliserte ideer og tåle at kollegene hjelper til med å slipe kantene eller skyte ned det som ikke holder vann. Vi må bygge en kultur der det å ta feil eller endre mening på bakgrunn av gode argumenter, blir sett på som et tegn på styrke og modenhet, ikke svakhet.

2. Det kollegiale motet til å snakke MED, ikke OM

Dette er kanskje det mest kritiske punktet. Konstruktiv friksjon krever direkte kommunikasjon. Hvis du er uenig i måten en kollega løser en oppgave på, eller opplever at samarbeidet skurrer, eier du et kollegialt ansvar for å ta det opp med den det gjelder.

Når vi mangler motet til å snakke med hverandre, begynner vi i stedet å snakke om hverandre. Vi søker allianser hos andre kolleger, lufter frustrasjon i lukkede klikker og skaper subkulturer som spiser opp tilliten i organisasjonen innenfra. Å snakke direkte, på en ordentlig, saklig og respektfull måte, er en omsorgshandling. Det viser at du tar kollegaen din på alvor.

Lederens og teamets felles oppdrag

Å etablere en kultur for konstruktiv friksjon er ikke gjort over natten. Det krever bevisst jobbing, og det krever at ledere går foran som gode eksempler.

Som leder eller senior i et team må du aktivt etterspørre motforestillinger. Du kan ikke bare spørre: «Er alle enige?» Du må spørre: «Hva er det vi overser her? Hvem sitter på det beste motargumentet akkurat nå?» Og når noen faktisk våger å utfordre den vedtatte sannheten eller sjefens eget forslag, må den adferden belønnes og løftes frem som et positivt bidrag til fellesskapet.

Samtidig har hver enkelt medarbeider et ansvar for hvordan man formulerer kritikken. Det er forskjell på å si «Det forslaget der er helt håpløst og urealistisk» og å si «Jeg ser tanken bak, men jeg er bekymret for hvordan det vil påvirke tidslinjen vår på sikt, og her er hvorfor». Den første formen trigger forsvarsposisjon; den andre inviterer til felles problemløsning.

Sett friksjonen i arbeid

Ekte kollegialitet handler ikke om å fjerne friksjon, men om å bruke den til å skape fremdrift…

Akkurat som hjulene på en bil trenger friksjon mot asfalten for å bevege kjøretøyet fremover, trenger et lederteam eller en prosjektgruppe faglig motstand for å navigere trygt og treffsikkert.

Når vi vet at vi har hverandres rygg på det menneskelige planet, tåler vi ufattelig mye storm på det faglige planet. Da blir ikke uenighet en kilde til splittelse, men en motor for utvikling.

Opplever dere kunstig harmoni i din ledergruppe eller på din arbeidsplass? Sitter folk på gjerdet i stedet for å si hva de egentlig mener?

Hos Dreieskiva jobber vi med å bygge nettopp denne bunnplanken av psykologisk trygghet, slik at dere kan slutte å stryke hverandre med hårene og i stedet begynne å hente ut det reelle potensialet som ligger i uenigheten. La oss ta en samtale om hvordan vi kan utvikle deres relasjonelle verktøykasse – lære å «knalle skaller» konstruktivt.