Katalysert kultur

© Roald Kvam 2021

Se på fotografiet ved siden av… Det er autentisk. Ingenting er redigert i det!

Men, det kan være du må endre perspektiv for å tro meg. Prøv det, opp-ned, og se en gang til.

Ingen av oss kan se det den andre ser uten å stille seg der den andre står. Og utøve respekt. Ordet respekt kommer fra latinsk re-spectare som betyr «å se om igjen» eller «å se en gang til»… 

Kanhende vi skal la dette lille stuntet med fotografiet danne bakgrunnsteppet når vi nå gir oss i kast med drømmen om en katalysert kultur; en kollektiv kreativ kraft i arbeidsfellesskapet vårt. For det ligger nydelige nøkler i dette å evne skifte «perspektiv» og utøve «respekt».

KUL

Kultur kan forklares på ulike måter, men jeg tenker at den er KUL:

  • Konkrete symboler. Da tenker jeg på synlige team, organisasjon, selskapsstrukturer og prosesser m.m., som symboler på kultur i det sosiale arbeidsmiljøet.
  • Underlag, åpent. Dette kan være strategier, mål, filosofier… Slikt medlemmer av et team og/eller et selskap sier at de verdsetter. Det gjenspeiles i måten enkeltpersoner oppfører seg på. Og kan være rikelig begrunnet (f.eks i livssyn/tro).
  • Lukket underlag. Dette gjelder det ubevisste, det som er  «tatt-for-gitt» og ens oppfatning av tanker og følelse. Heri finner vi gjerne den dypeste kilden til våre verdier, valg og handlinger.

Kulturtyper det er verdt å bli kjent med

I “The Leader’s Guide to Corporate Culture: How to manage the eight critical elements of organizational life” (Harward Business Review 2018), beskriver Boris Groysberg m.fl. hele 8 kulturtyper som farger og former våre organisasjoner og arbeidslag. Vi trenger å kjenne og gjenkjenne disse for å kunne ta drømmen om en katalysert kultur ut i livet:

  1. Omsorg fokusert på relasjoner og gjensidig tillit. Arbeidsmiljøer er varme, samarbeidsvillige og imøtekommende steder hvor mennesker hjelper og støtter hverandre. Ansatte forenes av lojalitet; ledere understreker oppriktighet, teamarbeid og positive relasjoner.
  1. Formål/Hensikt eksemplifisert av idealisme og altruisme. Arbeidsmiljøer er tolerante, medfølende steder hvor folk prøver å gjøre godt for verdens langsiktige fremtid. Ansatte forenes av et fokus på bærekraft og globale samfunn; ledere vektlegger delte idealer og bidrar til en større sak.
  1. Læring preget av utforskning, ekspansivitet og kreativitet. Arbeidsmiljøer er oppfinnsomme og åpensinnede steder hvor folk tenner på nye ideer og utforsker alternativer. Ansatte forenes av nysgjerrighet; ledere legger vekt på innovasjon, kunnskap og eventyr.
  1. Nyte/Leke uttrykt gjennom moro og spenning Arbeidsmiljøer er lette steder hvor folk pleier å gjøre det som gjør dem lykkelige. Ansatte forenes av lekenhet og stimulering; ledere understreker spontanitet og sans for humor.
  1. Resultater preget av prestasjon og å vinne. Arbeidsmiljøer er resultatorienterte og merittbaserte steder der folk streber etter å oppnå topp ytelse. Ansatte forenes av en drivkraft for evne og suksess; ledere understreker måloppnåelse.
  1. Autoritet definert av styrke, besluttsomhet og dristighet. Arbeidsmiljøer er konkurransedyktige steder der folk prøver å få personlig fordel. Ansatte forenes av sterk kontroll; ledere understreker tillit og dominans.
  1. Sikkerhet definert av planlegging, forsiktighet og beredskap. Arbeidsmiljøer er forutsigbare steder der mennesker er risikobevisste og tenker nøye gjennom tingene. Ansatte forenes av et ønske om å føle seg beskyttet og forutse endring; ledere legger vekt på å være realistiske og planlegge fremover.
  1. Orden fokusert på respekt, struktur og delte normer. Arbeidsmiljøer er metodiske steder der folk pleier å følge reglene og ønsker å passe inn. Ansatte forenes av samarbeid; ledere vektlegger delte prosedyrer og tidskrevne skikker.

To gode verktøy til kulturarbeidet

Disse åtte typene kan plasseres inn i det Boris Groysberg omtaler som et «Integrert kulturelt rammeverk» i henhold til i hvilken grad de gjenspeiler “uavhengighet” eller “gjensidig avhengighet”, hva angår interaksjoner mellom mennesker, og “fleksibilitet” eller “stabilitet” som svar på endringer. Dette rammeverket kan vi da bruke til å diagnostisere og beskrive svært komplekse og mangfoldige atferdsmønstre i en kultur og til å modellere hvor sannsynlig en er i tråd med og former den kulturen.

Jeg er selv sertifisert DISC-coach og vil sterkt anbefale å legge DISC som et filter på Groysberg sitt rammeverk. Slik kan vi trekke veksler fra to gode verktøy som gjensidig forsterker hverandre og utfyller hverandre. Da kan det se slik ut; vi ser først på en klassisk DISC-skisse, siden Groysbergs rammeverk med DISC som filter:

Klassisk DISC-skisse

Integrert kulturelt rammeverk

Kort om “Interaksjoner mellom mennesker”

En organisasjons orientering mot menneskers interaksjon og koordinering vil falle på et spekter fra svært “uavhengig” til svært gjensidig “avhengig”. Kulturer som lener seg mot “uavhengig”, legger større vekt på autonomi, individuell handling og konkurranse. De som lener seg mot sistnevnte legger vekt på integrasjon, håndtering av relasjoner og koordinering av gruppearbeid. Folk i slike kulturer har en tendens til å samarbeide og se suksess som en sak for hele gruppen.

Kort om “Svar på endring”

Mens noen kulturer legger vekt på “stabilitet” – prioritering av konsistens, forutsigbarhet og vedlikehold av status quo – legger andre vekt på “fleksibilitet”, tilpasningsevne og mottagelighet for endringer. De som favoriserer “stabilitet” pleier å følge regler, bruke kontrollstrukturer som ansiennitetsbasert bemanning, forsterke hierarki og strebe etter effektivitet. De som favoriserer “fleksibilitet” har en tendens til å prioritere innovasjon, åpenhet, mangfold og en langsiktig orientering.

Kulturens effekt på suksess – 5 tanker å tenke over

  1. Når arbeidslagets kultur er tilpasset strategi og ledelse, katalyserer den positive organisatoriske resultater ved en kollektiv kreativ kraft og en styrkebasert arbeidsfordeling. Her er DISC verktøyet uvurderlig! 
  1. Å velge eller utvikle ledere for fremtiden krever en fremtidsrettet strategi og kultur. Det holder ikke med en smart strategi aleine…
  1. I en fusjon kan det å designe en ny kultur på grunnlag av komplementære styrker fremskynde integrasjonen og skape mer verdi over tid. Dessverre er kulturdynamikk en faktor som ofte blir oversett i estimering av total ytelse etter fusjon. Her har mange godt til gode, eller gruff å sile bort…
  1. I et dynamisk, skiftende/usikkert miljø, der organisasjoner må være mer smidige, får kulturtypen Læring avgjørende betydning. Vet du som leder nok om hvordan du leder endring i fart? Har du selv endringsmot og er du selv åpen for veiledning?
  1. En sterk kultur kan være en betydelig bør å bære når den er i utakt med strategien.

To gode venner: Strategi og kultur

Strategi og Kultur er blant de viktigste “styringsspakene” til ledernes disposisjon i deres streben etter å opprettholde organisatorisk levedyktighet og effektivitet.

Strategi tilbyr en formell logikk for selskapets mål, og orienterer mennesker rundt dem.

Kultur uttrykker mål gjennom verdier og overbevisninger, og veileder aktivitet gjennom felles forutsetninger og gruppenormer.

Strategi gir klarhet og fokus for kollektiv handling og beslutningstaking. Den er avhengig av planer og et sett med valg for å mobilisere mennesker og kan ofte håndheves av både konkrete belønninger for å nå mål og konsekvenser for å unnlate å gjøre det. Ideelt sett inneholder den også elementer som kan skanne og analysere det ytre miljøet og varsle/reagere når det er behov for endringer for å opprettholde kontinuitet og vekst. Ledelse går hånd i hånd med strategidannelse, og de fleste ledere forstår dette som grunnleggende viktig.

Kultur virker imidlertid mer uhåndterlig for mange ledere, fordi mye av den er forankret i u-uttalt atferd, tankesett og sosiale mønstre.

Kultur er en taus sosial orden i en organisasjon: Den former holdninger og atferd. Kulturelle normer definerer hva som oppmuntres, er akseptert eller vil bli avvist i en gruppe. Når den er riktig tilpasset verdier, driv/energi-faktorer og behov, kan katalysert kultur forløse mengder energi mot et felles mål og fremme en organisasjons evne til å trives sammen underveis.

Kultur kan også utvikle seg fleksibelt og autonomt som svar på endrede muligheter og krav. Mens strategi vanligvis bestemmes av C-suiten (ledelsen), kan kulturen blande intensjoner fra toppledere med kunnskap og erfaringer fra frontlinjeansatte.

Vær oppmerksom på at kultur er en meget kraftfull greie! Undervurder den ikke. Overse den ikke. Grip den! Og led den mot den målkulturen du ønsker for ditt arbeidslag. Det sies, og det er nok sant: 

Kultur spiser strategi til frokost…

Typisk kultur

Litteraturen om kultur er omfattende, men vi vil løfte fram 4 trekk ved kultur nå:

  1. Den er delt. Kultur er et gruppefenomen. Det kan ikke eksistere bare i en enkelt person, og det er heller ikke bare gjennomsnittet av teamets samlede individuelle egenskaper. Den ligger i delt atferd, verdier og forutsetninger og oppleves oftest gjennom normer og forventninger til en gruppe – «de uskrevne reglene».
  1. Den er «surdeig». Kultur gjennomsyrer flere nivåer og gjelder veldig bredt i en organisasjon; noen ganger er den til og med sammenslått med selve organisasjonen. Det manifesteres i kollektiv atferd, fysiske miljøer, grupperitualer, synlige symboler, historier og legender. Andre aspekter ved kultur er usett, som tankesett, motivasjon, usagte antagelser og etablert «handlingslogikk» i selskapet/teamet – altså mentale modeller for hvordan man skal tolke og svare på verden rundt seg.
  1. Den er varig. Kultur kan lede tankene og handlingene til gruppemedlemmene på lang sikt. Den utvikler seg gjennom kritiske/avgjørende hendelser i det kollektive livet og læringen til en gruppe. Det forsterkes gjerne av følgende: a) Folk blir tiltrukket av organisasjoner med egenskaper som ligner deres egen, b) Organisasjoner velger enkeltpersoner som ser ut til å «passe inn», c) Over tid pleier de som ikke passer inn å dra. Dermed blir kulturen et selvforsterkende sosialt mønster som blir stadig mer motstandsdyktig mot endringer og påvirkning utenfor.
  1. Den er implisitt. Et viktig og ofte oversett aspekt ved kulturen er at til tross for dens sublime natur, er folk tilsynelatende designet for å gjenkjenne og svare på det instinktivt. Det fungerer som et slags stille språk. Fordi evnen til å fornemme og reagere på kultur er universell, bør visse temaer forventes å gjenta seg på tvers av de mange modellene, definisjonene og studiene på feltet.

Integrert kulturelt rammeverk med DISC-filter

I rammeverket ligger det grunnleggende avveininger. Selv om hver stil kan være gunstig, tvinger naturlige begrensninger og konkurrerende krav fram vanskelige valg om hvilke verdier som skal vektlegges og hvordan folk forventes å oppføre seg. 

La meg illustrere det slik: Det er vanlig å finne organisasjoner med kulturer som vektlegger både kulturtypene “Resultater” og “Omsorg”, selv om de er diametralt plasserte (= kan utfordre hverandre). Men denne kombinasjonen kan være forvirrende for ansatte. Forventes de å optimalisere individuelle mål og strebe etter resultater for enhver pris, eller skal de jobbe som et team og legge vekt på samarbeid og delt suksess? Selve arbeidets art, forretningsstrategien eller utformingen av organisasjonen kan gjøre det vanskelig for ansatte å være like resultatfokuserte og omsorgsfulle, samtidig.

Derimot oppmuntrer en kultur som legger vekt på “Omsorg” og “Orden” til et arbeidsmiljø der teamarbeid, tillit og respekt er avgjørende. De to stilene er plassert som som “gode naboer” da de er gjensidig forsterkende, noe som kan være gunstig, men også kan by på utfordringer. Hvordan? Fordelene er sterk lojalitet (= man beholder talenter), mangel på konflikt og høyt engasjement. Utfordringene er en tendens til gruppetenkning, avhengighet av konsensusbaserte beslutninger, unngåelse av vanskelige spørsmål og en forkalket følelse av «oss mot dem.» 

Naturlig nok kan ledere som er mer fokusert på “Resultater” og “Læring” finne kombinasjonen av “Omsorg” og “Orden” kvelende når de søker å drive entreprenørskap og endring. Kyndige ledere benytter seg av eksisterende kulturelle styrker og har en nyansert forståelse av hvordan de kan sette i gang endring. De kan stole på den kulturelle deltakende naturen som er fokusert på “Omsorg” og “Orden” for å engasjere teammedlemmer og samtidig identifisere en læringsorientert «innside» som har tillit fra sine likesinnede til å gå inn for endring gjennom relasjonsnettverk.

Fordeler og ulemper ved ulike kulturtyper

Kultur de-kodet, hva så?​​

De 8 kulturtypene i et integrert kulturelt rammeverk med DISC filter, kan brukes til å diagnostisere og beskrive svært komplekse og mangfoldige atferdsmønstre i et team/en organisasjon, og for å predikere hvorvidt en leder/ansatt vil tilpasse seg og bygge videre på kulturen – eller ikke. 

Ved å bruke denne rammen og metoden kan ledere:

  1. Forstå organisasjonens kultur og vurder dens tiltenkte og utilsiktede effekter.
  1. Evaluere nivået av konsistens i ansattes syn på kulturen.
  1. Identifisere subkulturer som kan stå for høyere eller lavere gruppeytelse.
  1. Finne forskjeller mellom kulturer under fusjoner og oppkjøp.
  1. Orientere nye ledere raskt til kulturen de blir med på, og hjelpe dem med å finne den mest effektive måten å lede ansatte på.
  1. Måle graden av tilpasning mellom individuelle lederstiler og organisasjonskultur for å finne ut hvilken innvirkning en leder kan ha.
  1. Designe ønsket kultur og kommuniser de endringene som er nødvendige for å oppnå det. OBS: Ta høyde for konteksten kulturen skal operere i, den betyr nemlig like mye som kulturtypens styrke.

Hvor begynner kulturutviklingen, egentlig?

  1. Bli kjent med DISC. Book gjerne et introkurs fra www.dreieskiva.com.
  1. De-kode status: Hvilken kulturtype(r) definerer organisasjonen/arbeidslaget idag?
  1. Formuler målkulturen. Husk å ta høyde for kontekst!
  1. Velg og utvikle ledere som står godt til målkulturen.
  1. Bruk organisatoriske samtaler om kultur (f.eks vhja DISC) for å understreke viktigheten av endring.
  1. Forsterke ønsket endring gjennom organisasjonsdesign som står til målkulturen.

Katalysert kultur er et lederansvar

Det er mulig å forbedre organisasjonens ytelse gjennom kulturarbeidet. Drømmen om en katalysert kultur står og faller med lederne…

  • Ledere må bli bevisst på kulturen som de facto opererer i organisasjonen idag.
  • Ledere må definere ønsket målkultur, med høyde for kontekst.
  • Ledere må mestre relasjonell endringsledelse for organisatorisk samtale og samarbeider mot ny målkultur, og evt nytt organisatorisk design.

“What’s in it for me?”

Å lede med katalysert kultur kan være blant de få kildene til konkurransefortrinn som er igjen for selskaper i dag: Relasjonsbevisste ledere vil slutte å tenke på kultur med frustrasjon og i stedet bruke den som et grunnleggende styringsverktøy til mer kollektiv kreativ kraft.

— / —

Kilde og inspirasjon: Boris Groysberg, Jeremiah Lee, Jesse Price, and J. Yo-Jud Cheng – «The Leader’s Guide to Corporate Culture: How to manage the eight critical elements of organizational life» by. January–February 2018 utgaven (s.44–52) av Harvard Business Review.

Ønsker du kurs/coaching til relasjonsledelse og hvordan lede endringsprosesser i selskaper i fart, ta kontakt med www.dreieskiva.com. Sammen finner vi ut av det meste.

Publisert av dreieskivaroaldkvam

Coaching, Advisory & Strategic Thinking

Legg igjen en kommentar

Fyll inn i feltene under, eller klikk på et ikon for å logge inn:

WordPress.com-logo

Du kommenterer med bruk av din WordPress.com konto. Logg ut /  Endre )

Google-bilde

Du kommenterer med bruk av din Google konto. Logg ut /  Endre )

Twitter-bilde

Du kommenterer med bruk av din Twitter konto. Logg ut /  Endre )

Facebookbilde

Du kommenterer med bruk av din Facebook konto. Logg ut /  Endre )

Kobler til %s

%d bloggere liker dette: